La arrogancia del servicio
Un síntoma de gerentes y culturas que dificultan un buen servicio, aunque prometan hacerlo.
Entre dos mesas y una nevera que hacían las veces de puerta estaba parado en toda la mitad quien parecía el jefe, pues mandaba con gestos y voz alta; a pocos pasos se veía una mesa con cerca de 200 gaseosas servidas y una señora llenando más vasos. “Listo – me dije – es cosa de agarrar dos vasos y ya”.
Con amabilidad le pedí al señor dos gaseosas, mientras le indicada que eran para mi hijo y yo; él, con una mirada “de arriba abajo”, luego de unos segundos solo respondió “ahora”. Para mostrar mi interés, me quedé donde estaba, a un metro de él, permitiendo el paso de los meseros. Como el señor seguía ordenando despachar whisky y mostraba ignorarme, le recordé con la misma amabilidad y en casi sedienta solicitud que solo deseaba dos gaseosas, mientras señala los vasos servidos.
“Con una sola vez que me diga es suficiente”, me contestó, reforzando el gesto anterior en tono de superioridad, lo que me pareció descortés y desobligante.
He enseñado en empresas y en la universidad sobre formas de responder a este tipo de situaciones con clientes difíciles o como manejar las emociones y sentimientos cuando el cliente ataca y agrede. Pero esa noche estaba del otro lado, de cliente ofendido, lo que en principio me permitía actuar como tal: como un ser humano frente a un mal servicio.
Decidí que sí, que sería un comportamiento firme, cortés … en tono agridulce.
Me acerqué para presionarle e insistí con un “son solo dos gaseosas, no whisky”; dudando, y entre otras órdenes, pidió y me entrego los dos vasos.
Asumo por su tono de voz, su movimiento corporal y su mirada, que mi respuesta sumada al “gracias” había logrado su “humano” cometido, mientras me alejaba calmando mi sed y con una sonrisa con sabor a pequeña victoria.
Confieso que debí comportarme diferente: acercarme a él y manifestarle que me sentía maltratado con su comportamiento y lo consideraba descortés, que entendía que se sentía presionado por cumplir ante sus jefes y tanta gente, y etcétera … pero decidí actuar como cualquier ser humano.
En talleres de capacitación y en clases he explicado que una interrelación, y por consiguiente sus formas de comunicación, depende mucho de cómo las personas se ven y se asumen así misma: si alguien se considera superior al otro, por asunto de cargo, clase, experticia, entre otros, así tratará a los demás.
Me quedé pensándolo un poco esa noche y lo llamé la “arrogancia del servicio”.
La persona con “arrogancia del servicio” está más interesada en hacer bien su trabajo que en escuchar, conocer y satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente. Considera que quien llega a pedir algo es un “problema”, porque le distrae de sus actividades y tareas. Estima que debe cumplir más con la norma y el procedimiento, que cumplirle a quien demanda su atención. Asume que responder a las exigencias del jefe es primero que las solicitudes de quien desea comprar.
Con frecuencia nos puede suceder: estamos tan enfrascados en nuestra meta y desempeño que olvidamos que ambos dependen realmente de quien “compra” nuestro servicio o producto.
Muchos directivos consideran que un solo curso de capacitación generará el cambio; que divulgar y recordar los valores y las políticas de la empresa “conectarán” a las personas. Otros más, deciden conversar con sus empleados y recordar la importancia del servicio y se colocan de ejemplo; algunos motivan con charlas sacadas de libros; y otros, esperan estimular recordando que en la calle hay muchas personas interesadas en un trabajo (tema de mi próxima columna en Tiempo Caribe, de El Tiempo: La calle, una amenaza).
La experiencia demuestra que la cultura de la empresa no cambia de un día a otro; el sistema de gestión humana impacta en las formas de atender y tratar a los clientes; el servicio al cliente no es solo una estrategia comercial sino parte de una gestión organizacional.
Hace unos días, Patricia Rubio, miembro de este grupo, en referencia al trato entre gerentes y empleados, decía que lo importante era que una persona se respetase a sí misma, con lo cual respetaba a los demás, lo que aplica para esta situación.
Los gerentes y jefes son responsables de cómo se comportan sus empleados, por acción u omisión. Tienen la capacidad de dar el ejemplo, de marcar los derroteros, ya sean concientes o no de ello.
Cuando un gerente grita a sus empleados, este tiende a gritar a sus compañeros y a sus clientes. Cuando un gerente amenaza con las normas y procedimientos, el empleado limitará al cliente con un “no se puede hacer así”, para no alterar el orden establecido. Cuando un gerente premia a un solo individuo y lo destaca entre todos, los empleados aprenden que cada uno se defiende solo y rompe la unidad del servicio.
Hace un par de años, en una empresa que invierte mucho en capacitación y tiene un interesante programa de desarrollo organizacional, le dije a la responsable de gestión humana que la comunicación y la cultura cambiarían cuando modificaran conductas generadas desde la gerencia, como sancionar a un empleado en un mal desempeño dentro de un proceso compartido, o premiar a uno en detrimento de otros; en esencia, que la capacitación se perdería si no había compromiso de la gerencia en cambiar y reforzar determinadas conductas.
Ese es parte del poder del gerente y del jefe: nos guste o no como miembros del equipo, les guste o no a ellos, lo que hagan o dejen de hacer y lo que sean o dejen de ser impacta sobre el equipo.
Por eso, al rato, más que estar molesto con el hombre, sentía cierta compasión: además de la obvia presión por el momento, imagino que solo actuaba como ha aprendido, sin que sea conciente de su conducta.
Es fácil mostrarse arrogante: desde el cargo, la experiencia, el estatus, la antigüedad, la condición socio-económica. Es difícil entender que todo eso debe “congelarse” para escuchar y preguntar al cliente, no solo para atenderlo en ese instante, sino para que las personas y sus recursos puedan orientarse a satisfacer sus necesidades y requerimientos.
Un gerente que desee orientar a su gente debe, más allá de lo recomendado por los libros:
- revisar su propio modelo mental: en qué cree, cómo define a su gente, qué piensa de las personas, y en especial, qué piensa de sí mismo, cuáles son sus principios y valores, cuáles son sus metas, sus referentes.
- Evaluar con sus jefes, desde la gerencia media, los modelos mentales aprendidos que han marcado la cultura; revisar el impacto en la gestión humana, así como la identidad y cohesión de sus equipos; las formas de comunicación y la calidad de sus interrelaciones.
- Para ambos, es importante determinar la capacidad de aprender y desaprender, lo que significa cuánto pueden dejar de ser y hacer, concientizarse del valor de cambiar, y crear nuevos esquemas mentales y nuevas conductas. Este punto es quizás el más complejo, pues muchos directivos no se arriesgan al cambio por miedo, por la incertidumbre y porque implica confrontarse, y en algunos casos, ante los demás.
- Un sistema de gestión por competencias orientado al servicio y atención al cliente es relevante, y mejorar los procesos y procedimientos en especial los que facilitan prestar mejor servicio.
- Uno de los aprendizajes más difíciles y más significativos es que la gente aprenda a pensar, actuar y trabajar de manera sistémica, rompiendo con eso la “organización fracturada”, o con fuertes fronteras internas, tipo “eso no es conmigo” o “eso no me toca a mí”.
- Trabajar por modificar el lenguaje es clave para el cambio de los modelos mentales, las interrelaciones y la nueva cultura.
- Los acuerdos deben ser claros, sencillos y compartidos; esto conlleva a revisar las relaciones de poder en la organización, facilitando la participación, la reflexión y análisis, y las decisiones, algo también complejo.
Son de los propósitos más relevantes en mi opinión. Si esto se propone, serán los empleados quienes puedan gestar y desarrollar el proceso, dependiendo cada vez menos de las asesorías externas, que deben actuar más de facilitadores que de “solucionadores”.
Al final de la noche, me tocó perseguir meseros por las gaseosas, porque al cruzarme una vez con el señor, la mirada me avisaba que debía mantenerme lejos de la “cocina”. Prometo portarme mejor la próxima vez.
No hay comentarios:
Publicar un comentario