El poder, ¿para quién?

El poder, ¿para quién?
Germán Hennessey©
Hace poco me enteré de un gerente y propietario una mediana empresa exitosa que prohibía que sus directivos o cualquier otro cargo menor tuviesen asistente, pues era un privilegio exclusivo de la gerencia. Esta es su forma de ostentar su poder.
Pero, ¿cuál poder?, y más aún, ¿el poder para quién?
Conozco a alguien muy cercano que es medalla de oro olímpica en el poder relacional; los amigos de su hijo le dicen que la mejor herencia será el directorio del celular, pues una llamada activa toda la red de amigos y amigas que le permite lograr metas. Los médicos son amantes del poder de la experticia y el conocimiento: seminario que hacen, diploma que cuelgan para mostrar competencia profesional y credibilidad.
Quienes gustan de premiar o castigar a su gente según la evaluación personal de la actividad realizada, ostentan el poder del cargo. Hay gente de “sangre dulce” que atrae hasta a los “vinagrosos”, y logra que todos reciban con agrado su consejo o su regaño, por el poder del carisma. Algunos bloquean con gusto un cheque de viáticos con la excusa del procedimiento, solo para mostrar que tienen el poder de la función, o como los porteros que si lo desean impiden el paso con el argumento que “para eso están”.
Así podemos repasar los tipos de poder, pero, a diferencia del expresidente colombiano Darío Echandía (1897 – 1989), que preguntaba “el poder para qué”, yo me pregunto el poder para quién, quién debe beneficiarse del uso del poder.
Algunos creen que el poder lo tienen cual campeón, sin recordar que deben competir y volver a ganarlo. Unos juran que lo reciben por herencia genética, como parte de su ADN. Muchos asumen que viene con el título y aspiran a que todos le hagan reverencia cual súbditos. Otros blanden las leyes y las normas como daga, olvidando, como dijo Jesús, que la ley es para el hombre y no el hombre para la ley.
Todos ellos tienen una sola persona en mente: ellos mismos; suponen que el poder está al servicio de ellos, que el poder es para complacerlos sin importar la lógica ni el beneficio de sus decisiones, que los demás deben mostrarles admiración como al rey de bello traje invisible desfilando por la calle.
El poder, esa capacidad de influir en otros, no lo tiene la persona; le ha sido dado y reconocido por los demás. Cuantos títulos tiene alguien y sus colegas lo ven como principiante; que pomposo cargo ostenta otro, pero sin fuerza para decidir; que “bella persona” se considera alguien, rechazado por los demás.
El poder es “algo” que otorgamos a otro, es una aceptación o convencimiento de que las ideas de otro deben o pueden primar sobre las nuestras. El poder no lo tenemos, nos lo brindan al aceptar la influencia de nuestras palabras y actos sobre la conducta y el desempeño de los demás.
En las organizaciones, el poder debe estar al servicio de las personas y de la organización.
¿Por qué el poder al servicio de las personas? El poder es una fuerza potencial, cual río dispuesto a ser utilizado para generar energía; el poder es una propiedad de la persona que cobra vida o se manifiesta cuando los demás lo activan al aceptar las palabras y al asumir como propio un comportamiento, o al seguir el ejemplo de la conducta de otro.
Recuerdo las palabras de mi profesor de alemán en el colegio, Herr (señor) Manfred Kaess, al relatar que Hitler le pidió al pueblo alemán 13 años para cambiar la nación; “y la cambió – decía Herr Kaess con ironía- porque la acabó”. Es innegable que esa era una persona con poder pero al servicio de él y de su obsesión, no al servicio real del pueblo.
Un poder positivo está al servicio de los buenos propósitos, de las nobles metas, de las ideas innovadoras, del bienestar colectivo; un buen poder se suma al liderazgo para motivar un desarrollo o una transformación de beneficio común.
¿Para quién un poder que impide o limita la acción de otro, por el placer de verlo perder, por ejemplo? Ese poder cual bumerang genera efectos negativos sobre el primero: si el otro no se desarrolla, no habrá desarrollo sostenido ni sostenible para ninguno.
Un poder que coarta, atemoriza o aterroriza –por ejemplo con la sanción o el despido- es un poder destructivo, pues hace de la extorsión y el chantaje una herramienta frecuente, con altos costos para las personas y las organizaciones: no he visto la primera que sea competitiva creyendo que los demás son esclavos o abusando de las personas porque reciben un salario.
Un poder que confunde, burla, engaña, trazando horizontes errados o llenos de incertidumbre, lleva a todos al bloqueo productivo y emocional: se produce menos con altas preocupaciones, se yerra más y se ahorra menos.
Un poder que esconde o acomoda la verdad y la información, solo para aprovecharse de ese conocimiento, ya para actuar con ventaja, ya para evitar una consecuencia, es un poder corrupto que rompe la confianza y el compromiso.
Un poder que limita o es mezquino con los recursos o los equipos, impide la productividad y desmotiva a quien debe trabajar con las uñas; peor aún si observa que otros reciben lo que no merecen o necesitan.
El uso del poder depende de las posiciones éticas de las personas, y en el caso de las organizaciones, de las conductas de sus directivos. Son ellos los responsables de definir las normas de conducta, de actuar correctamente, promoviendo que el poder sea bien usado.
En la organización, el poder no es de uno, no es excluyente o un privilegio; cada ser humano tiene poder. Una aseadora, para mencionar a alguien que asumimos sin poder, lo tiene pero no lo sabe, no se lo permitimos usar, y, por consiguiente, no le permitimos su desarrollo personal ni laboral y su impacto favorable en la organización: la aseadora conoce su negocio para proponer métodos y productos de aseo, poder del experto; puede ser responsable de la higiene y la salud por su actividad, poder de la función; maneja unos recursos y puede supervisar a otros en temas como 5S, poder del cargo; conoce a las personas de la organización, quién hace qué cosa y puede conseguirnos ayuda, poder relacional; y además es querida por todos por su trato personal, poder del carisma. Si le enseñamos a que ella tiene esos poderes, a que los use de manera correcta, y la orientamos a que sea en beneficio de las personas y de la organización, creamos una espiral del poder, que fluye y crece cada día.
Dar poder o empoderar a las personas no es darle responsabilidades o tareas nuevas; es quitarles y romper las cadenas con las que solemos limitar su potencial creativo, productivo, innovador.
Cuando un rey declaraba caballero a alguien, tocándolo con la espada en el hombro, le “pasaba poder”, le engrandecía, le exaltaba, le motivaba y le comprometía con la causa del reino, sin peligrar la silla real.
Muchos no “sueltan” el poder, como si fuera un recurso natural no renovable, por temor a dejar de ser reconocido o valorado; el poder es una fuente energética multiplicadora, un tsunami positivo, que cuando está al servicio de las personas de la organización, la engrandece para ser más productiva, innovadora y competitiva. Es el poder de dar poder.

LA CALLE, UNA AMENAZA

LA CALLE, UNA AMENAZA

Publicado en El Tiempo Caribe, El Tiempo, sábado 5 de sept 2009

Germán Hennessey Noguera*

Hoy, la calle es un escenario de incertidumbre, desesperanza y estrés, no por los carros ni la invasión de espacio público, sino porque se vuelve un infierno al recorrerla en busca de empleo.

Muchos gerentes y jefes lanzan con frecuencia y en tono agridulce la pregunta “¿quieres trabajar en la calle?, abusando de la autoridad del cargo, irrespetando a las personas y explotando la necesidad de ganar un dinero para el bienestar familiar.

Este “ataque” laboral genera estrés, ira y angustia en todos los empleados; todo ser humano atacado se defiende: en este caso, quizás no “de frente”, pero “cobra” el terrorismo laboral: la persona pierde motivación, se descuida con frecuencia, entra en conflictos con sus compañeros; no asume responsabilidades, se excusa de cualquier problema; trabaja con lentitud, pierde información, y “busca la caída” del jefe y la empresa.

Una consecuencia social grave es que puede crear tensión, desunión y problemas entre parejas, padres e hijos, y amigos.

Al detectar este caso, los gerentes deben actuar pronto. Un primer paso es revisar si esa conducta se promueve “desde arriba”, con lo que el cambio empieza con los directivos; si son los jefes, se les capacita, con el apoyo de directivos.

Un paso dos es definir un marco ético que cohesione las relaciones de trabajo; los principios corporativos y las políticas relativas a la gente suelen ser letra muerta o se “cumplen” solo para la auditoría.

Un paso tres, revisar y mejorar el sistema de evaluación del desempeño; evaluar al jefe y al empleado para establecer acciones claras concertadas para mejorar interrelación y trabajo.

Antes de pensar en la calle, los directivos pueden iniciar procesos creativos con los empleados para crear acciones correctivas y de mejoras, con resultados como mejoras de tiempos, reducción de consumo energético, reducción parcial de salarios.

Cuando el retiro de personal es medida necesaria, debe tenerse un criterio claro, como el desempeño colectivo e individual, la experiencia de la gente, compromiso existente.

Mantener el respeto por el empleado permite mantener un buen vínculo con la empresa, y en especial un ambiente interno favorable y reducir impacto en los que se quedan.

Es inteligente explicar las razones de la crisis, el retiro de personal y proyectar los logros, con estrategias de comunicación creativa.

Así, la calle no será la amenaza latente cada día al despertar sino una fase para otras nuevas opciones y oportunidades.

*Consultor empresarial.

http://jefesyequipos.blogspot.com

jefesyequipos@yahoo.es

La comunicación, valor estratégico en la gestión humana

Un artículo para gerentes no-comunicadores

¿Por qué un gerente debe demandar una buena gestión de comunicación a su jefe de recursos humanos, aún contando con un departamento de comunicación en la empresa?¿Cuál es el valor estratégico de la comunicación en la gestión humana?¿Cómo impacta la comunicación en el desempeño general de una organización?

Estas preguntas no se las hace un gerente, porque además de estar inmerso en el negocio y en la búsqueda del éxito, imbuido en superar las dificultades y contingencias diarias, maneja un modelo de comunicación basado en el periodismo y los medios masivos.

El modelo periodismo-medios es inadecuado para las organizaciones: asume que prima la noticia y los medios, deja de lado las relaciones y los vínculos entre las personas y no aporta al desarrollo de la organización.

Los gerentes de recursos humanos tienden a repetir el modelo de su jefe, pues muchos no conocen cómo la comunicación facilita y mejora su gestión y viven ocupados en las tareas operativas urgentes.

Informar vs comunicar

Un primer concepto que debe aclararse es que informar y comunicar no son sinónimos y menos lo mismo.

Veámoslo con ejemplo. Usted ve en el periódico que el yen está al alza; como usted no tiene negocios en esta moneda, pasa por encima; ese es un dato. Si usted ese día se entera que un cliente nuevo le comprará en yenes, busca el periódico para leer bien y sacar cuentas si le conviene o no; se vuelve información, unos datos organizados y que tienen sentido para usted.

¿Por qué datos organizados con sentido? Para que algo sea información debe tener un orden o un patrón comprensible, como la tirilla de compras para entender que se paga. Lo segundo, debe tener sentido o significado para el momento. Y tercero, ser de utilidad para permitir tomar una decisión y ejecutar una acción.

Así como usted necesita “un patrón de datos organizados y con sentido” para decidir y actuar mejor, cuando informa a otro debe considerar las necesidades y requerimientos de la persona. Tendemos a “informar” a otro pensando en nuestros gustos o preferencias, no en las exigencias de los demás.

Como proceso, la información depende de quien recibe y la usa; por eso es unidireccional, no requiere respuesta o retroalimentación: quien es informado actúa según su criterio.

Muchas personas definen comunicación al proceso de informar con retroalimentación, concepto limitado y generador de confusión.

Dos diferencias. La primera, la información tiene un qué (lo dicho) y un cómo (¿es claro, conciso, correcto?) y un medio o canal (a través de), y por último, utilidad, que la determina quien recibe, como hemos dicho.

Al comunicar, sus actos y mensajes (recuerde que ambos son comunican) incluyen: a. información (qué), b. contexto (por qué o entorno), c. intencionalidad (para qué), d. forma y modo (el cómo), e. consecuencia (o efectos sobre las partes); f. un medio o canal (a través de).

Veamos un ejemplo: usted en la oficina solicita a la secretaria un documento, le pregunta por las características del mismo, usted aclara a cuál se refiere, le dice donde está; es un proceso de información, que buscan facilitar la decisión y acción, o la tarea y el desempeño.

Más, como la interacción se hace entre personas, el proceso de información está soportado en un proceso de comunicación.

Aclaremos. Cuando usted le pide a la secretaria le explique sobre el documento, ella brinda información, pero: 1. ambos hacen algo que afecta al otro; 2. entre ambos se genera una relación; 3. puede crearse un vínculo entre ambos.

Por partes: 1. Expresar las ideas y sentimientos es una forma de acción del ser humano, que tiene un efecto sobre sí mismo y sobre otros (ejemplo: al dar una orden, espera que la otra persona haga lo exigido; hacerlo o no, hacerlo bien o mal, tendrá efectos sobre ambos). Por eso, decimos que la comunicación es acción.

Por otro lado, cada acción realizada lleva un mensaje que los demás pueden interpretar y actuarán en conformidad (ejemplo: hacer esperar a alguien indica que tiene menos importancia que otro que entra enseguida a su oficina, por lo que tratan mejor al segundo que al primero); por eso, toda acción es comunicación.

Es un principio de comunicación: todo lo que usted hace, comunica; cada vez que usted comunica, hace algo. Y, siempre comunicamos y estamos en comunicación.

2. Al contarle a otro sobre sus ideas y sentimientos, comparte algo de sí con el otro; cada vez que se comparte, se crea una relación; si ambos comparten de sí mismos, la relación se estrecha (ejemplo: luego de indicarle a la secretaria cómo realizar una tarea (información), usted le expresa su preocupación sobre un proyecto (comunicación)). Lo segundo crea la relación jefe-secretaria. Si usted solo da órdenes, deja instrucciones o envía correos electrónicos, solo informará y la comunicación-relación serán funcionales y operativas, sin crear vínculos, item siguiente.

3. Usted percibe tristeza o preocupación en su secretaria y conversa con ella sobre eso, la alienta a contarle y usted escucha, y si puede le brinda consejos; en una nueva ocasión, le secretaria podrá pedir su consejo, pues percibe interés real en usted. Otro ejemplo: usted solicita a su equipo de trabajo que se quede más allá de su horario habitual para culminar una presentación de un proyecto. Usted trabaja a la par que su equipo y hace pausas para descansar y conversar, además de sentarse con ellos a comer la misma pizza, sin distinción de rangos; usted ha enviado el mensaje que jefe y equipos trabajan igual por la misma meta, que usted es parte del equipo aunque sea el jefe. Ha creado “algo” que se llama vínculo, producto de la comunicación.

En este último ejemplo, cada vez que hablan del proyecto, fluye la información; más, lo importante hacia futuro es que se genera un escenario de comunicación, que logra el desarrollo del equipo y por consiguiente mejora el desempeño colectivo.

Usted puede quedarse con el equipo de trabajo y lograr culminar el proyecto, fluirá la información, pero la comunicación puede ser tan pobre que la relación se queda en lo formal y obligatorio y no habrá un vínculo que los comprometa y los una.

Por eso, es imposible no comunicarse; la pregunta es si la comunicación es pobre o rica; y será rica en la medida que fortalezca relación y vínculo.

La comunicación en las organizaciones

Por experiencia de asesoría, en las organizaciones se suministran muchos datos y no información. Se envían y multiplican “cosas” que la gente no logra entender, ni relacionar ni usar. Las empresas viven saturadas de datos, creyendo que les brindan información. En las organizaciones, para que “algo” sea información debe servir a la persona para lograr sus metas y mejorar su desempeño.

Cuando me han llamado para asesorar un “problema de comunicación”, tienden a pensar en flujos de información. Cuando hay malos flujos de información es seguro que hay interacciones complicadas y negativas, pobres relaciones y escasos vínculos.

La organización cobra vida y fuerza con la comunicación, porque le permite crear relaciones, vínculos e identidad, además de coordinar acciones, describir la realidad y construir futuro.

La gran limitación está basada en el modelo de comunicación de las organizaciones, como decíamos al inicio. Se asume que comunicar es enviar información, que se relaciona sólo con la forma de expresarse, o con habilidades básicas como aplicar la comunicación empática y asertiva; además, de utilizar los medios tradicionales y digitales.

Por partes, de nuevo. Es claro que toda organización debe lograr tener un sistema de información adecuado, que incluye: políticas para manejo de información, criterios para toma de decisiones, canales y conductos acorde con la estructura, formalización y estandarización de canales y conductos, y una estructura clara, flexible y funcional que sirva a la gente para cumplir con su tarea y lograr buenos desempeños (aspecto en que algunas empresas fallan, pues la estructura o no es clara y entendida, o no tiene flexibilidad para el cambio, o, lo que es peor, no es respetada ni por la misma gerencia, con lo cual el mensaje es claro: “puede volarse los conductos y las personas”.)

Toda empresa debe revisar su estructura y su sistema de información, desde los procesos y procedimientos, las competencias y los cargos, así como los formatos y contenidos, desde una óptica simple: cómo hacer más sencillo el flujo de información, que sea útil para cumplir la tarea y mejorar el desempeño, y que sea pública y accesible para quien la necesite y cuando la necesite (exceptuando, claro, la información clave de gerencia, de estrategias, y similares).

La gestión de comunicación debe servir a construir el proyecto de la organización: la misión y visión, que suele ser “algo” que se hace para cumplir con ISO y similares, cobra vida cuando directivos y empleados logran vincularse a través de ella, cuando tiene significado que se comparte, cuando inspira y motiva a las personas a actuar cada día. No se logra sólo con colgarla en la pared o con folletos, sino con acciones que permitan su vivencia, reforzándola con mensajes y actos diarios.

Uno de los mayores aportes de la comunicación es el sistema cultural de la organización; dado que los actos de las personas y en especial los directivos crean significados, estos generan esquemas mentales colectivos que guían las conductas de las personas. El sistema cultural, basado en valores, creencias y supuestos puede modificarse desde la comunicación como un proceso planificado, conciente y participativo.

Otro escenario en el cual la comunicación juega gran papel es el ambiente laboral y la convivencia, parte del clima organizacional (que incluye factores técnicos); a partir del desarrollo de las competencias comunicativas se promueven mejores interrelaciones personales y de equipos, se logra una buena salud psicológica colectiva, se facilita el compañerismo y se minimizan los conflictos.

Los procesos de desarrollo y cambio organizacional se facilitan y se reducen sus costos en tiempo, dinero y en las personas, al contar con una buena comunicación que oriente las acciones individuales y colectivas, convierta los propósitos en significados inspiradores, promueva los vínculos entre las personas, los grupos y sus directivos en momentos difíciles.

La gestión de comunicación y RRHH

Lo ideal para una empresa, incluso una PYME, es contar con expertos en comunicación de las organizaciones. Pero pueden tener una buena gestión de comunicación desde sus áreas de Recursos Humanos.

Comprender la comunicación desde un nuevo modelo que guíe las acciones, promueva las relaciones y cree vínculos es el primer paso. La identidad, la cultura, la imagen y la reputación son propósitos que alimentan la gestión humana.

Por ejemplo: la selección de empleados se puede asumir además de un proceso para reclutar personas, en un momento para promocionar la imagen de la empresa: quienes son contratados deben sentirse motivados y quienes no, deberán hablar bien de la empresa.

La inducción es otro momento de comunicación: en vez de dejar solo al individuo para que vea el video y lea un manual, desde la comunicación se busca introducirlo en la cultura y en transferir los elementos esenciales de la identidad, de manera que se facilite su ingreso y sus relaciones.

Otra oportunidad es el retiro de empleados: una buena comunicación permite que el retirado lo haga en mejores términos, promoviendo la imagen de la empresa; y que quienes se mantengan como empleados, refuercen la identidad y mantengan un buen ambiente laboral.

La gestión de comunicación supera el exceso de información operativa; es claro que las personas deben tener competencias básicas en comunicación, más deben alcanzar competencias intermedias prácticas como los manejos de reuniones, las presentaciones públicas; para llegar a competencias de alto nivel como el diálogo y la discusión, la negociación, la charla para la convivencia, además de las competencias mediáticas (el uso y producción de medios tradicionales y digitales), y una muy especial, la metacomunicación, o la capacidad de evaluar y mejorar el propio proceso comunicativo.

La capacitación y formación son necesarias, más no suficiente: un cambio de mentalidad colectiva se logra a partir de actos claros y continuos de gerencia sobre el valor de la comunicación en el desarrollo y transformación de la empresa, y sostener el empuje y el esfuerzo de largo plazo.

Evaluar la calidad de la comunicación de los jefes, en cualquier nivel, es vital: tanto las competencias señaladas como sus aportes a fortalecer la identidad y la cultura, el aprendizaje y la innovación (otros logros desde la comunicación). Por experiencia, la gerencia pide mejoras en comunicación pero no evalúa, premia o sanciona, por lo que pocos hacen el esfuerzo.

Estas acciones son responsabilidad de Recursos Humanos; sumados a los procesos conocidos de gestión humana, una adecuada gestión de comunicación aporta gran valor, facilita la acción de largo plazo y promueve un desarrollo sostenible, o sea, competitividad.Usted, como gerente general o gerente de recursos humanos, puede asumir el reto y el liderazgo, totalmente gratificante y valioso.