APRENDIZAJE GERENCIAL DE LA GIRA MUDA DE URIBE

APRENDIZAJE GERENCIAL DE LA GIRA MUDA DE URIBE
¿Puede un gerente hacer “giras mudas” en su organización? ¿Son las “giras mudas” una estrategia o una táctica gerencial efectiva o un simple “apaga incendio”?

La gira del presidente colombiano por siete países de América Latina para explicar el tema de las bases militares estadinenses en Colombia fue llamado la “gira muda” por la misma Presidencia, porque Uribe “sería prudente” en las declaraciones.
¿Por qué la necesidad de una “gira muda”? Tranquilos, no vamos a debatir y comentar las actuaciones de Uribe, pues este blog es gerencial y empresarial.
¿Podemos aprender de esta situación y las razones para la “gira muda”? ¿Puede un gerente hacer “giras mudas” en su organización? ¿Son las “giras mudas” una estrategia o una táctica gerencial efectiva o un simple “apaga incendio”?
Desde la comunicación gerencial y corporativa podemos analizar este caso.
Los expertos y analistas han planteado que gran parte de la situación generada entre Colombia y los países suramericanos por las bases militares (más allá del interés interno en cada nación) está en no haber explicado a los diferentes gobiernos el propósito, condiciones y alcances del convenio militar. Es decir, que los gobiernos de Colombia y Estados Unidos han debido realizar la “gira hablante” primero, lo que hubiese evitado males posteriores (otra aclaración válida: nadie sabe cómo hubiesen reaccionado Chávez y Correa si se les explica antes).
¿Qué hubiesen explicado? Las respuestas a las mismas preguntas básicas de la información: qué haremos, cómo lo haremos, por qué lo haremos, para qué lo haremos, cuándo lo haremos, sumadas a “cómo los afectará”, que es la versión de “cómo voy yo ahí”.
La última pregunta es clave en la prevención de conflictos en la relaciones, pues indica que frente a cualquier cambio, la posición de las personas varía, se afectan los satisfactores, se modifican las líneas de poder y la capacidad de acción.
Un ejemplo de por qué las relaciones son sistémicas: si un amigo decide no hablarle a un compañero común, esto hace que la relación entre usted y el tercero varíen; el equilibrio entre su amigo y el compañero se tornará un elemento importante.
En las organizaciones, si usted inicia un proyecto, esto modifica la cantidad y calidad de trabajo, el tiempo dedicado, los tipos de interrelaciones, por citar solo algunos.
Por eso, frente a un proceso de mejoramiento, de desarrollo o de cambio organizacional, la pregunta común de sus integrantes es “cómo voy yo ahí” o “cómo me afecta eso a mí”, lo que equivale a la necesidad de una “gira hablante”, de explicar a las personas que pueden verse afectada por su acción.
Pero, por qué algunos gerentes “olvidan” o pasan por alto informar. Además de no tener un asesor en comunicación estratégica, parte de la respuesta la comparten con lo que llamé “la arrogancia del servicio”.
Rafael Correa, presidente de Ecuador, ha planteado en una entrevista televisiva (la de Noticias Uno, muy buena en mi opinión) que Uribe decidió preferir el ataque a Reyes y utilizar la estrategia del “ataque preventivo” a mantener buenas relaciones con Ecuador. Sin debatir este argumento o las razones del acto militar, que no viene al caso, esta respuesta refleja el mismo concepto de la “arrogancia”: cuando yo considero que el otro u otra es “inferior” a mí, no le informo sino que actúo; es decir, ni siquiera pienso en cómo puedo participar y cómo puede afectarse, sino se considera únicamente el interés propio.
Una segunda razón es tener una “red cerrada”: una gerente me decía al explicarme los problemas de comunicación en su empresa que “siempre se nos olvida la gente de Cali”; para ellos, Cali no figuraba como sucursal importante, en personas ni ventas, por lo que la información era enviada cuando surgía un problema de inconsistencias en un nuevo procedimiento no avisado a tiempo.
Estas dos razones, de varias existentes, nos ayudan a explicar la diferencia entre informar y comunicar: comunicar (observe que uso el verbo que connota acción) implica interactuar “tú” y “yo” para lograr un “acuerdo” con-sentido para una acción con-sentida; implica crear ese espacio o escenario donde el “nosotros” cobra vida.
Hablar de “con-sentido” y “con-sentido” tiene tres aportes: uno, cuando algo tiene “sentido” tiene un significado en la persona, es comprendido, puede referenciarse desde la experiencia y se crea el vínculo entre el hecho/situación (o decisión/acción) y la persona; dos, consentido es que se consiente, se aprueba, se afirma, se acepta; y tres, “ser consentido” desde la acepción de cuidar, amar, proteger.
Comunicar nos coloca “en relación” con el otro; no “contra el otro”, ni “ignorando al otro”.
Por esa razón sostengo que un cambio en las formas de comunicación requiere un cambio en la forma de asumir al otro, de interactuar con los demás; ese es el mayor reto. Los otros factores de una buena comunicación, personal u organizacional, son más fáciles de lograr.
Hecho este “viaje” por la comunicación, podemos plantear las recomendaciones para los gerentes, aprendiendo de la “gira muda”:
1. Antes de una decisión, revise quiénes pueden afectarse por ella y la posterior acción. Si la persona o personas tienen alguna responsabilidad en el asunto, pregúnteles y escúchelas.
2. Si no puede, o no desea hacerlas partícipe de la reflexión, considere cómo pueden afectarse y prevea las consecuencias para la persona y para la organización, además de prever los posibles conflictos que puedan generarse.
3. Si decide actuar, haga la “gira hablante”: explique a las personas, respondiendo por anticipado las preguntas que indicamos arriba. Recuerde mantener el respeto a la otra persona: sólo es una persona diferente, en cargo, educación, etc., más es un integrante de la organización.
4. Explique a todos: luego de conversar con los directos implicados, comunique a los demás de la organización: o sea, explique recordando el concepto de “con-sentido” y de “nosotros”.
Dos extras. Si las condiciones son difíciles, contrate un experto: no calcule una relación costo-beneficio, sino costo-valor, o sea, cuánto pagar por algo que es valioso para usted.
Y por último, si olvida lo anterior, recuerde la “gira muda” y todos sus efectos.
La comunicación no es una “cosa de medios”, es un asunto de “relaciones”; no es algo del momento, sino algo con impacto futuro. Por eso, la comunicación es una gestión gerencial y estratégica.
Contestadas las preguntas iniciales, le apuesto a que no pensó en la comunicación como esencia de las respuestas y las recomendaciones. ¿Notó el alcance de una buena gestión de comunicación en su organización? Me alegra que así sea.