Columna publicada en El Tiempo, Tiempo Caribe, sábado 24 de octubre 2009
Cuando invito a un empresario exitoso a mi programa de televisión Empresa & Negocios, por Canal 23 y Canal Zoom, pido sus recomendaciones para los emprendedores y empresarios de micros, pequeñas y medianas empresas. Hoy destaco un factor común: ser guerreros. El diccionario define guerrero a quien participa en la guerra, con el contendiente dispuesto a pelear sin interrupción e incluso a morir. Un emprendedor debe tener fijo en su mente que crear y mantener su negocio es entrar en una “guerra”, un escenario con cientos de oposiciones; sabe que debe luchar cada día, confiado en sus convicciones y firme a su proyecto empresarial. Se conoce a sí mismo y su motivación surge de su interior, siendo una “fuerza renovable y sostenible”; la sola idea de la batalla, el negocio, lo impulsa con fervor. Se prepara para la lucha y busca aprender y mejorar para la siguiente batalla. Mis invitados hablan de decisión: en las películas vemos a los indios avanzar con determinación, solos con su hacha para oponerse a la cruel ametralladora. Así debe actuar el emprendedor, sin miedo al siguiente reto, optimista de vencer los obstáculos; quien supera el miedo es aquel que estando temeroso decide afrontar las dificultades. Un guerrero no se acomoda ante las situaciones, sino que provoca hechos nuevos; no espera, sino que “mueve” con fuerza para que las cosas se den. El emprendedor guerrero no piensa en la muerte ni en el fracaso, pero sabe que hacen parte de la lucha; avanza enemigo por enemigo; escoge su pelea y se prepara para ella; sabe en qué mercado entrar para ganar o sabe cuándo retirarse de uno complicado, para recuperar energías y regresar o buscar nuevos enfrentamientos. El guerrero encuentra oportunidades para fortalecer su negocio, mirando con inteligencia el campo de batalla, el mercado; encuentra salidas y nuevas acciones de triunfo. No lucha solo, pues se acompaña de expertos en otras áreas y hace aliados; sabe que depende de ellos para triunfar y acepta su responsabilidad ante su gente. ¿Eres un guerrero? Algunos no tienen ese espíritu samurái, pero no te amilanes: recuerda que el guerrero sabe que requiere soldados, artesanos, herreros, asesores, y un equipo que le permita ganar la “guerra”. Por eso, sin importar el rol que juegues, cuando amanezca, debes estar preparado para la batalla: emprendedor o empleado, guerrero o miembro del equipo, el triunfo solo se logra entre todos.
*Consultor empresarial. Director de Empresa & Negocios. http://jefesyequipos.blogspot.com jefesyequipos@yahoo.es
La organización es una comunidad socio-económica; lo segundo implica que tiene el carácter de productiva en un escenario donde quien produce gana un dinero por su trabajo, se espera que haya mayor producción de la persona y del colectivo, y que esto permita una ganancia mayor a quien paga. Dicho en términos sencillos sin pelear con los expertos.
Que sea social, implica que tiene un componente cultural y un componente político (sin debatir con los especialistas por lo heterodoxo de la explicación). Estos dos componentes denotan y connotan que la organización, cualquiera que ella sea su característica, es un mundo de interrelaciones, que tiende a ser regulada por el mismo colectivo (hacia un carácter autopoiético)
Siendo así, la organización no existe: existe es la comunidad basada en sus interrelaciones que tiende a autoregularse.
Ah, dirán algunos. ¿y el papel del gerente o del dueño?
La capacidad de formarse y desarrollarse como comunidad le permite al colectivo social, dentro del contexto productivo, construir su propio sistema de normas, sus propios modelos mentales compartidos, sus propios proyectos consensuados, y sus propias competencias.
En ese ejercicio, la comunidad define y afina su identidad, incluida la cultura, conformada a su vez por el sistema de valores, creencias y supuestos.
De manera que es la comunidad social, dentro del sistema productivo-administrativo impuesto, quien determina sus valores, pues la organización solo existe como instrumento jurídico.
En ese marco, la organización no debe tener valores.
Me surgen dos inquietudes. Siguiendo con el ejemplo del respeto:
El valor debe ser parte del sistema cultural e identitario de la comunidad socio-productiva;
Si el valor está en ella misma pero no es reconocible como tal, entonces debe ayudarse a la comunidad a reconocerlo como parte de ella, pues al hacerlo se reconoce a sí misma. (perdón la requerida redundancia)
En ambos casos, lo recomendable es un ejercicio de facilitación y mediación externa, pues nada se impone, solo se ayuda a ser “visible” lo no-visible.
En el caso del respeto, que usamos de ejemplo antes, si no hace parte de la comunidad, estamos frente a una organización subdesarrollada.
Ah, ¿el gerente? El gerente, dueño y/o fundador, ejerce un rol-fuerza: imprime una impronta por su convicción, influencia o credibilidad, o por el uso de la autoridad, que ayuda a forjar la cultura y la identidad; es decir, lo logra porque le creen o porque le temen, o por sus amenazas y sanciones. De esto ya hemos conversado antes.
Planteado de otra manera, la comunidad no tiene valores, sino es en sus valores. La pregunta es cuáles son y cuáles deben ser.
Entonces, ¿la organización que valores debe tener?
Dado que la organización: 1. es un sistema en interrelación con su todo; 2. es un medio y herramienta productiva (así sea social y sin ánimo de lucro, produce un bien o un servicio para satisfacer una demanda que lo consumirá), y 3. es dirigida por sus fundadores y sus directivos (otra razonable redundancia), son ellos los que determinan cómo deben ser las relaciones con sus grupos de interés, incluidos los empleados o miembros.
Ah, me dirán, entonces la organización si tiene valores porque los directivos la establecen. Como parte de un sistema de interrelaciones productivas-económicas, los directivos de la organización definen cómo la gente debe ser y actuar con los demás; lo que los directivos de la organización establecen es el marco formal de las interrelaciones, es decir, su marco ético-político asociado a su marco legal-productivo
En pocas palabras, los directivos determinan cómo deben comportarse los que responden a su mandato con los diferentes grupos de interés: al establecer los valores, y las políticas, definen cómo deben ser las relaciones con los demás, mediados por sus productos y servicios.
Por ejemplo, asesoramos a las directivas de un hotel en categorización a sus cuatro estrellas, a definirse como “cálidos en el servicio”. La ventaja, y aquí está el quid del asunto, es que los empleados habían asociado como parte de sí mismos el concepto de “ser cálidos con el cliente”, lo cual empujaba de manera positiva.
¿Y con sus iguales, eran cálidos también? No, no siempre; podían ser honestos, respetuosos, colaboradores, pero cálidos no. Por eso, aunque los directivos del hotel pretendiesen tener el valor de calidez, lo que hicieron fue definir cómo pretendían que fuesen las interrelaciones de sus empleados con los clientes; incluso, no con sus proveedores, con ellos no era requisito “ser cálidos”.
O sea, como dicen los más jóvenes, los directivos, léase la organización que ellos legalmente dirigen, establecen una “norma de conducta” para sus empleados con sus grupos de interés, a través de la interrelación con el servicio y/o producto.
A diferencia de las normas sociales que autoregulan a la comunidad social de la organización, y son voluntariamente compartidas, estos valores del servicio, como les llamo, son de estricto cumplimiento, y merecen recompensas y sanciones; si no, vean los innumerables “empleados del mes”.
De hecho, y es la trampa, “amarrados” a las competencias, se puede evaluar si alguien se comporta de esa manera, políticamente correcto debo decir “si vivencia esos valores”; si lo hace, lo premiamos y destacamos; si no, lo capacitamos (o reorientamos su comportamiento) y le damos la oportunidad; y si al final, no, entonces le damos la “oportunidad de buscar otros escenarios donde pueda desarrollar mejor sus talentos”.
La organización debe definir los valores del servicio, su interrelación con los clientes y con sus grupos de interés; y la comunidad, apoyada y guiada sanamente por sus directivos, debe reconocer sus valores, como parte de su cultura y de su identidad.
Integrarlos es el bello reto de facilitar el desarrollo de la gente y de la organización, para el bien-vivir, bien-estar y bien-producir de todos.
He realizado un nuevo ejercicio de asesoría para redefinir los valores en una empresa exitosa; con un excelente equipo de profesionales, jefes de equipos y coordinadores de sus áreas, trabajamos para resignificar los valores corporativos y construir los comportamientos asociados, para luego iniciar un proceso de construcción colectiva (en la práctica, de comunicación compartida) con todos los empleados, con ellos y la gerencia como líderes incluyentes del proceso. Nota aparte, sé que el camino será satisfactorio pues hay compromiso y motivación.
Terminé en estos días un módulo de comunicación en un diplomado de gerencia de talento humano para psicólogos. El tema de valores surgió también, desde la mirada humanista de estos profesionales, muchos con perspectiva clínica.
Como ya tenía la idea en elaboración lenta en la mente, esto último reforzó mi conclusión: las organizaciones no deben tener valores
En una rápida mirada a los valores corporativos (que debe asumirse proveniente del concepto de corpus, cuerpo, del holos, no del corporative gringo, equivalente a empresarial o conglomerado, por lo que es preferible hablar de organización, que tiene amplio campo de estudio) o valores organizacionales, podemos encontrar entre los principales y comunes: respeto, servicio, calidad, lealtad, excelencia, responsabilidad, compromiso, etc.. Muchos agregan trabajo en equipo, liderazgo, iniciativa, creatividad, que no son valores, sino procesos o productos de lo colectivo, como veremos adelante.
A los valores citados, como ejemplos, le pueda pasar como el viejo pero simpático chiste de Condorito que anuncia con un aviso “se vende pescado fresco aquí”, y el amigo le va aconsejando cambios al mismo, que él incorpora raudo así: aquí no, porque es obvio el negocio; fresco no, porque no está podrido; se vende no, porque no lo regala; y pescado tampoco, porque el olor se siente a varias cuadras.
Pues bien comencemos el argumento con el primer ejemplo: ¿por qué en una organización debemos considerar como valor al respeto? Este debe ser condición natural entre seres humanos. Organización que tenga el respeto como valor, organización en la cual no se respeta a las personas. Punto.
Considerar el respeto viene de: o los directivos, que desde un estilo dominante o autoritario, confunden respeto con temor o con pleitesía; son directivos excluyentes, porque generan más que élites, grupos de cortesanos y cortesanas que pululan con el chisme, la envidia, la zancadilla ladina, la amenaza velada, la hipocresía; cortesanos que alejan al directivo de la realidad y desmotivan a los realmente buenos trabajadores; ganarse el favor del rey-directivo se torna más difícil que entrar al bunker de la CIA.
Cuando los empleados valoran el respeto (por eso se llama valor), es porque se sienten maltratados, desconocidos, despreciados o poco apreciados; no se les reconocen sus aportes, su experiencia y/o sus logros. Tiende a darse una relación distante entre directivos y empleados y entre el jefe y su equipo de trabajo. El ambiente laboral puede tornarse tenso y la productividad tiene un costo humano alto.
La organización que habla del respeto, es probable que le haga zancadillas al cliente, le ponga muchos “asteriscos” en las condiciones, le justifique los errores con un protocolario y vacío “entendemos su problema señor, pero …”. Y similar con proveedores; y a la comunidad, peor aún.
¡No! El respeto no debe ser un valor corporativo. Debe ser una condición del ser humano en cualquier organización.
Los directivos deben comprender que el modelo gerencial basado en “yo te pago-tú trabajas” genera productividad falsa, en un sistema compensatorio: yo produzco, pero te cobro … en errores, en conflictos, en mal servicio, en reproceso. Que cliente satisfecho, sigue comprando.
Los directivos que asumen el respeto como condición natural del ser humano, ganan más, viven mejor, viajan más seguido porque su equipo de trabajo les responde, y gozan más en la empresa.
Otro valor del ejemplo: calidad. Una vieja anécdota de libros menciona una empresa que pide a su proveedor japonés un producto y anuncia que acepta hasta el 3% de defectos; el proveedor despacha la cantidad exacta con una nota: incluimos el 3% de productos defectuosos, pero no entendemos su solicitud, si podemos y debemos enviarle buenos el 100%.
Asumimos que la calidad es una obligación, más de mercado y publicidad que un compromiso con nosotros como empleados y con nuestros clientes. Yo imagino cómo se comporta usted cuando en un restaurante la comida no está bien preparada o le atienden con disgusto; si podemos exigir calidad como clientes, ¿por qué nos cuesta dar calidad como empleados?
La calidad, eso de cero errores desde el principio, lo vemos como una dificultad más, como una carga al trabajo, por el mismo salario. La relacionamos más con la norma ISO que con la cultura y el modelo mental colectivo de la gente de la organización, por lo que nos quejamos usualmente con expresiones como: “disculpa que te lo pida, pero es que ahora nos exigen calidad”, “es que con esto de la calidad, toca hacerlo así”, “que pena, es que por lo de la calidad ahora hay que diligenciar ese pedido”, o “esto de la calidad si nos complica el trabajo”, razón por la cual muchas veces no nos pueden servir ni atender porque están ocupados en “hacer para la calidad”.
No es cosa de mercado ni de mercadeo. “Quien no tenga calidad, desaparece”, nos amenazan. Bien, una cosa es certificarse bajo la norma, lo cual recomiendo de manera clara, y otra es tener pensamiento+sentimiento+actos+discursos de calidad. Es decir, cultura de calidad.
La calidad debe ser requisito sine qua non de la organización, no por una certificación, sino por nuestra responsabilidad con nosotros, con el empleador, con el cliente, con los otros grupos de interés (los famosos stakeholders) y con nuestras familias.
¿Cómo exigirle calidad en la tarea a un hijo o un buen desempeño si no lo hacemos con nuestro trabajo? Asumir la calidad es asumir que hacemos las cosas bien; que nos interesa lo que hacemos, que agradecemos la oportunidad de hacerlo, además de que nos paguen por hacerlo.
La calidad como el respeto, más que una competencia para certificar debe ser un acto de conciencia propia, de nuestro ser, inherente a mí mismo, desde el hogar y el colegio.
Claro, yo puedo interesarme con más ahínco por la calidad, cuando me respetan.
¿Logran apreciar por qué las organizaciones no deben tener valores?
NOTA FINAL: En estos días de “in-licencia”, me quedé con dos temas pendientes: este, que tiene dos partes, y el siguiente esta misma semana (Ilegal o ilegítimo: de la semántica a un cambio social), aunque no los saturaré para compensar el haberme dejado “enredar” en lo urgente.
Gracias a quienes compartieron su interés y “demandaron” los artículos. Con ellos aumentó mi ansiedad por no escribir, que es ya un compromiso, un vínculo con ustedes y una forma de responder al talento que Dios me dio. Todo, para decir “lo siento”, me disculpo por la ausencia. Gracias por leer, escribir y participar en la red-grupo.
