Prometer y cumplir, confianza ganada

Prometer y cumplir, confianza ganada

“A mi me dijo el jefe que si doblaba los pedidos, descansaba el viernes (7 de agosto, festivo en Colombia), así que trabajé duro con las ventas … pero nada, ese día me tocó “cuadrar” pedidos y luego me pidieron otra cosa y total trabajé hasta las 3 pm, o sea, casi normal”.
Este breve pero completo relato lo escuché en una tienda. Enseguida surgió el tema de las promesas y las ofertas, elementos generadores de confianza.
Antes de hablar de estos dos actos del lenguaje, revisemos la historia, como dije, un relato completo.

“El jefe” vs “Mi jefe”
Lean que la chica, una vendedora de unos 30 años y madre de familia (por lo que deduje de la conversación con su colega), habla de “el jefe”, no de “mi jefe”. No existe el pronombre posesivo “mi” que identifica un sentido de vínculo entre las personas ni de pertenencia con el jefe.
Ese sencillo giro del lenguaje denota que existe un superior jerárquico que no inspira a su gente, que se orienta al cumplimiento de objetivos, del proceso y la norma, y para quien sus superiores marcan el ritmo; es decir, es un jefe con distancia de la gente, con debilidades en el acompañamiento emocional y afectivo.
Muchos tenemos jefes así, que han llegado al cargo por su experticia o por antigüedad; consideran lo primero como el principal poder para dirigir y liderar, y lo segundo, un estatus ganado, cuando hay varias formas de tener y manifestar poder.
Yo por mi parte he relatado en alguna oportunidades que solo he tenido un jefe y los demás han sido superiores jerárquicos, pues no facilitaban mi desarrollo personal y profesional ni lograban acompañamiento adecuado a mis requerimientos como miembro de un equipo; por eso les llamaba por el cargo, manteniendo el respeto al cargo pero cierta distancia con ellos.
Este breve relato puede servir para evaluar que tan cerca o distante estamos de nuestra gente cuando somos jefes. Incluso, de los compañeros del equipo, pues aplica la misma situación si los demás hablan de ti como “el o la compañera de trabajo” que es diferente a cuando te presentan como “mi compañero/a”.

La promesa y la oferta
La historia puede usarse para hablar sobre la planeación del trabajo, la compensación laboral y en especial el respeto a las personas, más, dejamos esas posibilidades para que cada quien haga el ejercicio. (Al leerlo, te invito a escribir un comentario al respecto al final del artículo o en el muro del grupo en el Facebook).
¿Por qué una promesa genera confianza?
Revisemos un par de conceptos de manera rápida, apalancados en el texto de Ontología del Lenguaje, de Rafael Echeverría.
Una promesa es un acto lingüístico declarativo, que plantea como será el mundo o la realidad (el otro acto lingüístico es la afirmación, y plantea que las palabras describen la realidad de quien habla). La promesa, como acto, coordina acciones con nosotros, define lo qué puede ser; cuando se promete, se compromete con lo que propone o se plantea, involucrando mínimo dos personas: quien promete y quien recibe la promesa, haciendo la promesa un compromiso social.
La promesa es un acuerdo entre las partes: alguien dice que hará algo u ofrece, y alguien que acepta lo ofrecido o prometido.
Tiene dos momentos: cuando se hace la promesa y la persona acepta lo prometido, razón por la cual espera su cumplimiento; y el segundo, cuando se cumple o satisface lo prometido.
Otro elemento importante es el tiempo; la promesa requiere una claridad o límite de tiempo, razón por la cual la expresión “más vale tarde que nunca” atenta contra la promesa: se hace en el tiempo prometido o se incumple la promesa.
Cuando hacemos una promesa nos comprometemos en dos dominios: sinceridad y competencia. La sinceridad es el juicio que hacemos sobre otro, definiendo si es coherente y consistente en sus conversaciones privadas y públicas. La competencia es el juicio o valoración que hacemos para determinar, con base en nuestra propia experiencia, si la persona que hace la promesa está en condiciones de ejecutarla o cumplirla.
Es decir, determino si alguien es sincero frente a su promesa cuando percibo coherencia y consistencia con situaciones anteriores; y considero que alguien es competente frente a la promesa cuando estimo que realmente tiene los medios o recursos para cumplirla.
Cuando falta o falla cualquiera de estos factores, sinceridad y competencia, la confianza en las persona se afecta, disminuye.
En el caso de los jefes, muchos suelen prometer lo que saben no cumplirán. Por ejemplo, una responsabilidad del jefe es gestionar los recursos para su gente; dice que lo hará, pero en su interior piensa que le negarán el pedido; le da vueltas al asunto, presenta excusas y al final dice que le negaron el recurso, muchas veces sin siquiera intentarlo. La confianza ha sido minada por el mismo jefe, que luego, en un acto de cinismo o de inmadurez (o ambas juntas), se queja porque el grupo no le sigue.
Savater, el filósofo, es contundente al hablar de la confianza en los empresarios, y por extensión a los jefes, pues plantea que si desaparece la confianza, desaparece la empresa, y el grupo. (Savater, Fernando. La dimensión ética de la empresa. Siglo del Hombre Editores, Fundación Social, 1998. pag 24). Propone que la confianza es también una virtud comercial, pues contribuye a la permanencia y prosperidad de cualquier empresa.
Es de tal fuerza de la confianza en el mundo organizacional, que la norma ISO la incluye; solo un ejemplo: cuando define el aseguramiento de la calidad como “parte de la gestión de calidad orientada a proporcionar confianza en que cumplirán los requisitos de calidad”.
Confianza es tener fe; su etimología significa “con fe”. Tener fe en alguien implica creer que lo que dice y promete es cierto y válido para la persona; es sentir que la otra persona está comprometida con lo que dice; además de saber, por experiencia directa, que lo dicho en el momento es similar a lo dicho antes.
Por otro lado, tener fe frente a una promesa se logra al percibir al otro como capaz de cumplirla, como interesado en realizar lo prometido.
Razón por la cual un jefe de baja o mala comunicación e interrelación con los miembros de su equipo no podrá generar confianza. Dicho en términos de recomendación y lenguaje positivo, tener buena relación y comunicación con su gente ayuda a crear confianza en usted como jefe y en sus ideas. Le seguirán por convicción no por autoridad o temor.
Ahora no se cohíba de prometer u ofrecer. Solo piense primero si es verdad lo que dirá, si puede hacerlo, si desea realizarlo. De lo contrario, absténgase y explique. Le agradecerán su honestidad, aunque resientan que usted no les apoye. La buena noticia es que esa experiencia puede ayudarle a ganar la confianza de las personas en usted como jefe.

(Nota de reflexión: ¿cómo está tu nivel de confianza con tus hijos y tu pareja, y tus amigos, a partir de sus promesas?)

LECCIONES GERENCIALES DEL NOBEL DE ECONOMÍA 2008

LECCIONES GERENCIALes DEL NOBEL DE ECONOMIA 2008
De los comentarios y respuestas de Krugman, Premio Nobel de Economía 2008, extraje algunas reflexiones de economía que, a manera de ideas-fuerza, conecté con nuestra temática común, los jefes y los equipos.

Esta mañana, jueves 20 de agosto, asistí a la conferencia de Paul Krugman, Premio Nobel de Economía 2008, el tercer gran evento con personajes internacionales de alta valía organizado por la Cámara de Comercio de Barranquilla.
Fuí motivado a entender un poco más sobre esta crisis mundial; debo decir que aunque a cortos ratos el tema fue distante para mí, Krugman estuvo claro y concreto.
Algunos planteamientos eran ya claros para mí, pues nos los han explicado los empresarios y expertos invitados a mi programa Empresa & Negocios, que se emite por el Canal 23 los miércoles 6.30 pm (con repetición los jueves), y reemisión por el Canal Zoom, los martes y viernes.
Del primer evento de estos, compartiré en unos días las respuestas que sobre liderazgo nos dio Ronald Heifetz, director del Centro de Liderazgo de Harvard.

De los comentarios y respuestas de Krugman extraje algunas reflexiones de economía que, a manera de ideas-fuerza, conecté con nuestra temática común, los jefes y los equipos.
1. COMENTARIO: “Interpretamos la apariencia como la realidad”, al referirse que en Estados Unidos se descrestaron, y lo hacen aún, por la fachada, la publicidad, la decoración o el servicio de los bancos, sin evaluar la característica principal de este tipo de entidad, el riesgo financiero.
IDEA: En el tema de gestión, liderazgo y gestión debemos conocer, comprender y evaluar las características de las propuestas, las ideas, así como de las personas que las proponen. Con una actitud abierta y de diálogo, busquemos mayor y mejor información que nos permita una opinión adecuada a la situación.
Dejarnos descrestar es una acción de alto riesgo; indagar es un derecho y también un deber, pues las decisiones nuestras influyen en nuestra vida y de muchas personas.
Cuando sientas, así sea de pálpito, que algo parece “tan bueno para ser verdad”, indaga. Incluso, cuando te muestren como mala “la película”, averigua, que puede no ser así y pueden desear perjudicar a alguien y te puedes volver un “tonto útil”, así seas el gerente.
2. COMENTARIO: “No se puede bajar la tapa de interés a cero; la gente guarda el efectivo”, al referirse al interés otorgado por los bancos al dinero invertido de las personas; si no hay ganancia real (sobre el dinero, en este caso), las personas prefieren abstenerse de ahorrar o invertir, y el banco sin dinero pierde su razón de ser.
IDEA: Si decidimos cancelar, o colocar en 0, los planes de bienestar y compensación, los de salud ocupacional y seguridad industrial, los de desarrollo de carrera, los de capacitación, las personas de la organización sentirán disminuidos su “inversión”, o sea, su trabajo; y con la motivación en cero, el compromiso disminuye, y aumentarán los problemas, los errores y los conflictos, reduciéndose el desempeño y la productividad.
Otra forma de entender lo de “interés cero” es el tema del reconocimiento y la retroalimentación: los jefes que por su personalidad, su arrogancia, su temor o su incompetencia, no reconocen los esfuerzos de las personas, sus logros y metas, (unos peor, que además de roban las ideas y los buenos resultados); o que brindan poco o nulo apoyo emocional y no alimentan la interrelación jefe-persona-equipo; o aquellos que no brindan retroalimentación oportuna, útil, directa y honesta a las personas, podrán esperar que “su cliente” guarde “su dinero”, o sea, sus ideas, sus esfuerzos, su tiempo y su motivación.
3. COMENTARIO: “tan pronto algo sale mal, hay una perdida de confianza”, cuando se refería a ciertas decisiones de la entidad central de su país, que al haber el menor indicio de problemas económicos incrementaba las exigencias, generando una pérdida de confianza y, ahí si, en una espiral negativa, hacia que realmente las cosas empeoraran. Algo así como el efecto pigmaleón.
Similar apreciación hizo el experto colombiano Salomón Kalmanovitz en su acertado análisis nacional, al referirse a la banda cambiaria establecida hace varios años por nuestro banco central y atacada por el Gobierno de entonces: “como es obvio que el éxito (de la banda) se basaba en su credibilidad, al atacarla es obvio que estaba muerta”.
IDEA: ¿Cuántas veces “matamos” una idea o un proyecto porque le restamos credibilidad a la persona que la propone? ¿O aceptamos, y al día siguiente hacemos comentarios negativos, siendo gerente o jefe? ¿O le ponemos tantas trabas a un proceso que lo debilitamos?
En muchos casos, es probable (y es la experiencia, desafortunadamente) no indagamos ni preguntamos por la idea, la propuesta, ni tampoco por la personas; juzgamos a priori, guiados más por el “piloto automático” que por un razonamiento claro, completo y actual.
Cuando restamos credibilidad a las personas o a los proyectos, limitamos cada vez las capacidades de las personas para corregir, mejorar e innovar. Lo peor es que con el tiempo, culpamos a los demás sin ver nuestros errores.
4. COMENTARIO: “lo más importante ha sido la flexibilidad intelectual de los hacedores de la política (económica, en su país) para enfrentar y superar la crisis”.
IDEA: esta idea-fuerza es la que más aprecio, pues sostengo hace rato que nuestro modelo mental nos limita. Krugman explicó que cuando los directivos y dirigentes que deciden sobre la economía de Estados Unidos se permitieron escuchar, indagar y preguntar (esencia del diálogo), facilitaron nueva medidas acertadas para romper y superar la crisis. Nos enseña que quedarnos o escudarnos en nuestra experiencia o conocimiento es una “trampa mortal”, generando lo que he llamado organizaciones subdesarrolladas. Debemos congelar nuestros supuestos y opiniones, nuestros prejuicios y valoraciones, para comprender a los demás y sus ideas.
Una mente “ciega-sorda-muda” es más peligrosa que la falta dinero, porque la mente así “mata” cualquier opción y se “traga” la plata.

El análisis crítico de Kalmanovitz y la detallada reflexión de Adolfo Meisel acompañaron a Krugman, y contextualizaron el tema con la situación colombiana. El otro expositor fue Alvaro Uribe, presidente colombiano.
Si tienes otras ideas generadas por los comentarios de Krugman o las ideas-fuerza presentadas, envíanoslas al muro del grupo o escríbelo en el link respectivo del blog.
¿Y tú, que piensas?

APRENDIZAJE GERENCIAL DE LA GIRA MUDA DE URIBE

APRENDIZAJE GERENCIAL DE LA GIRA MUDA DE URIBE
¿Puede un gerente hacer “giras mudas” en su organización? ¿Son las “giras mudas” una estrategia o una táctica gerencial efectiva o un simple “apaga incendio”?

La gira del presidente colombiano por siete países de América Latina para explicar el tema de las bases militares estadinenses en Colombia fue llamado la “gira muda” por la misma Presidencia, porque Uribe “sería prudente” en las declaraciones.
¿Por qué la necesidad de una “gira muda”? Tranquilos, no vamos a debatir y comentar las actuaciones de Uribe, pues este blog es gerencial y empresarial.
¿Podemos aprender de esta situación y las razones para la “gira muda”? ¿Puede un gerente hacer “giras mudas” en su organización? ¿Son las “giras mudas” una estrategia o una táctica gerencial efectiva o un simple “apaga incendio”?
Desde la comunicación gerencial y corporativa podemos analizar este caso.
Los expertos y analistas han planteado que gran parte de la situación generada entre Colombia y los países suramericanos por las bases militares (más allá del interés interno en cada nación) está en no haber explicado a los diferentes gobiernos el propósito, condiciones y alcances del convenio militar. Es decir, que los gobiernos de Colombia y Estados Unidos han debido realizar la “gira hablante” primero, lo que hubiese evitado males posteriores (otra aclaración válida: nadie sabe cómo hubiesen reaccionado Chávez y Correa si se les explica antes).
¿Qué hubiesen explicado? Las respuestas a las mismas preguntas básicas de la información: qué haremos, cómo lo haremos, por qué lo haremos, para qué lo haremos, cuándo lo haremos, sumadas a “cómo los afectará”, que es la versión de “cómo voy yo ahí”.
La última pregunta es clave en la prevención de conflictos en la relaciones, pues indica que frente a cualquier cambio, la posición de las personas varía, se afectan los satisfactores, se modifican las líneas de poder y la capacidad de acción.
Un ejemplo de por qué las relaciones son sistémicas: si un amigo decide no hablarle a un compañero común, esto hace que la relación entre usted y el tercero varíen; el equilibrio entre su amigo y el compañero se tornará un elemento importante.
En las organizaciones, si usted inicia un proyecto, esto modifica la cantidad y calidad de trabajo, el tiempo dedicado, los tipos de interrelaciones, por citar solo algunos.
Por eso, frente a un proceso de mejoramiento, de desarrollo o de cambio organizacional, la pregunta común de sus integrantes es “cómo voy yo ahí” o “cómo me afecta eso a mí”, lo que equivale a la necesidad de una “gira hablante”, de explicar a las personas que pueden verse afectada por su acción.
Pero, por qué algunos gerentes “olvidan” o pasan por alto informar. Además de no tener un asesor en comunicación estratégica, parte de la respuesta la comparten con lo que llamé “la arrogancia del servicio”.
Rafael Correa, presidente de Ecuador, ha planteado en una entrevista televisiva (la de Noticias Uno, muy buena en mi opinión) que Uribe decidió preferir el ataque a Reyes y utilizar la estrategia del “ataque preventivo” a mantener buenas relaciones con Ecuador. Sin debatir este argumento o las razones del acto militar, que no viene al caso, esta respuesta refleja el mismo concepto de la “arrogancia”: cuando yo considero que el otro u otra es “inferior” a mí, no le informo sino que actúo; es decir, ni siquiera pienso en cómo puedo participar y cómo puede afectarse, sino se considera únicamente el interés propio.
Una segunda razón es tener una “red cerrada”: una gerente me decía al explicarme los problemas de comunicación en su empresa que “siempre se nos olvida la gente de Cali”; para ellos, Cali no figuraba como sucursal importante, en personas ni ventas, por lo que la información era enviada cuando surgía un problema de inconsistencias en un nuevo procedimiento no avisado a tiempo.
Estas dos razones, de varias existentes, nos ayudan a explicar la diferencia entre informar y comunicar: comunicar (observe que uso el verbo que connota acción) implica interactuar “tú” y “yo” para lograr un “acuerdo” con-sentido para una acción con-sentida; implica crear ese espacio o escenario donde el “nosotros” cobra vida.
Hablar de “con-sentido” y “con-sentido” tiene tres aportes: uno, cuando algo tiene “sentido” tiene un significado en la persona, es comprendido, puede referenciarse desde la experiencia y se crea el vínculo entre el hecho/situación (o decisión/acción) y la persona; dos, consentido es que se consiente, se aprueba, se afirma, se acepta; y tres, “ser consentido” desde la acepción de cuidar, amar, proteger.
Comunicar nos coloca “en relación” con el otro; no “contra el otro”, ni “ignorando al otro”.
Por esa razón sostengo que un cambio en las formas de comunicación requiere un cambio en la forma de asumir al otro, de interactuar con los demás; ese es el mayor reto. Los otros factores de una buena comunicación, personal u organizacional, son más fáciles de lograr.
Hecho este “viaje” por la comunicación, podemos plantear las recomendaciones para los gerentes, aprendiendo de la “gira muda”:
1. Antes de una decisión, revise quiénes pueden afectarse por ella y la posterior acción. Si la persona o personas tienen alguna responsabilidad en el asunto, pregúnteles y escúchelas.
2. Si no puede, o no desea hacerlas partícipe de la reflexión, considere cómo pueden afectarse y prevea las consecuencias para la persona y para la organización, además de prever los posibles conflictos que puedan generarse.
3. Si decide actuar, haga la “gira hablante”: explique a las personas, respondiendo por anticipado las preguntas que indicamos arriba. Recuerde mantener el respeto a la otra persona: sólo es una persona diferente, en cargo, educación, etc., más es un integrante de la organización.
4. Explique a todos: luego de conversar con los directos implicados, comunique a los demás de la organización: o sea, explique recordando el concepto de “con-sentido” y de “nosotros”.
Dos extras. Si las condiciones son difíciles, contrate un experto: no calcule una relación costo-beneficio, sino costo-valor, o sea, cuánto pagar por algo que es valioso para usted.
Y por último, si olvida lo anterior, recuerde la “gira muda” y todos sus efectos.
La comunicación no es una “cosa de medios”, es un asunto de “relaciones”; no es algo del momento, sino algo con impacto futuro. Por eso, la comunicación es una gestión gerencial y estratégica.
Contestadas las preguntas iniciales, le apuesto a que no pensó en la comunicación como esencia de las respuestas y las recomendaciones. ¿Notó el alcance de una buena gestión de comunicación en su organización? Me alegra que así sea.

La arrogancia del servicio

La arrogancia del servicio

Un síntoma de gerentes y culturas que dificultan un buen servicio, aunque prometan hacerlo.

En días pasados asistí con mi hijo, menor de edad, a un evento en de más de 500 personas; culminado el espectáculo, salimos sedientos al coctel. En lo que parecía una eficaz y eficiente atención, los meseros circulaban con vasos de … whisky; como el asunto era de sed y no distribuían gaseosas, nos dirigimos a la improvisada zona de cocina.

Entre dos mesas y una nevera que hacían las veces de puerta estaba parado en toda la mitad quien parecía el jefe, pues mandaba con gestos y voz alta; a pocos pasos se veía una mesa con cerca de 200 gaseosas servidas y una señora llenando más vasos. “Listo – me dije – es cosa de agarrar dos vasos y ya”.

Con amabilidad le pedí al señor dos gaseosas, mientras le indicada que eran para mi hijo y yo; él, con una mirada “de arriba abajo”, luego de unos segundos solo respondió “ahora”. Para mostrar mi interés, me quedé donde estaba, a un metro de él, permitiendo el paso de los meseros. Como el señor seguía ordenando despachar whisky y mostraba ignorarme, le recordé con la misma amabilidad y en casi sedienta solicitud que solo deseaba dos gaseosas, mientras señala los vasos servidos.

“Con una sola vez que me diga es suficiente”, me contestó, reforzando el gesto anterior en tono de superioridad, lo que me pareció descortés y desobligante.

He enseñado en empresas y en la universidad sobre formas de responder a este tipo de situaciones con clientes difíciles o como manejar las emociones y sentimientos cuando el cliente ataca y agrede. Pero esa noche estaba del otro lado, de cliente ofendido, lo que en principio me permitía actuar como tal: como un ser humano frente a un mal servicio.

Decidí que sí, que sería un comportamiento firme, cortés … en tono agridulce.

Me acerqué para presionarle e insistí con un “son solo dos gaseosas, no whisky”; dudando, y entre otras órdenes, pidió y me entrego los dos vasos.

Asumo por su tono de voz, su movimiento corporal y su mirada, que mi respuesta sumada al “gracias” había logrado su “humano” cometido, mientras me alejaba calmando mi sed y con una sonrisa con sabor a pequeña victoria.

Confieso que debí comportarme diferente: acercarme a él y manifestarle que me sentía maltratado con su comportamiento y lo consideraba descortés, que entendía que se sentía presionado por cumplir ante sus jefes y tanta gente, y etcétera … pero decidí actuar como cualquier ser humano.

En talleres de capacitación y en clases he explicado que una interrelación, y por consiguiente sus formas de comunicación, depende mucho de cómo las personas se ven y se asumen así misma: si alguien se considera superior al otro, por asunto de cargo, clase, experticia, entre otros, así tratará a los demás.

Me quedé pensándolo un poco esa noche y lo llamé la “arrogancia del servicio”.

La persona con “arrogancia del servicio” está más interesada en hacer bien su trabajo que en escuchar, conocer y satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente. Considera que quien llega a pedir algo es un “problema”, porque le distrae de sus actividades y tareas. Estima que debe cumplir más con la norma y el procedimiento, que cumplirle a quien demanda su atención. Asume que responder a las exigencias del jefe es primero que las solicitudes de quien desea comprar.

Con frecuencia nos puede suceder: estamos tan enfrascados en nuestra meta y desempeño que olvidamos que ambos dependen realmente de quien “compra” nuestro servicio o producto.

Muchos directivos consideran que un solo curso de capacitación generará el cambio; que divulgar y recordar los valores y las políticas de la empresa “conectarán” a las personas. Otros más, deciden conversar con sus empleados y recordar la importancia del servicio y se colocan de ejemplo; algunos motivan con charlas sacadas de libros; y otros, esperan estimular recordando que en la calle hay muchas personas interesadas en un trabajo (tema de mi próxima columna en Tiempo Caribe, de El Tiempo: La calle, una amenaza).

La experiencia demuestra que la cultura de la empresa no cambia de un día a otro; el sistema de gestión humana impacta en las formas de atender y tratar a los clientes; el servicio al cliente no es solo una estrategia comercial sino parte de una gestión organizacional.

Hace unos días, Patricia Rubio, miembro de este grupo, en referencia al trato entre gerentes y empleados, decía que lo importante era que una persona se respetase a sí misma, con lo cual respetaba a los demás, lo que aplica para esta situación.

Los gerentes y jefes son responsables de cómo se comportan sus empleados, por acción u omisión. Tienen la capacidad de dar el ejemplo, de marcar los derroteros, ya sean concientes o no de ello.

Cuando un gerente grita a sus empleados, este tiende a gritar a sus compañeros y a sus clientes. Cuando un gerente amenaza con las normas y procedimientos, el empleado limitará al cliente con un “no se puede hacer así”, para no alterar el orden establecido. Cuando un gerente premia a un solo individuo y lo destaca entre todos, los empleados aprenden que cada uno se defiende solo y rompe la unidad del servicio.

Hace un par de años, en una empresa que invierte mucho en capacitación y tiene un interesante programa de desarrollo organizacional, le dije a la responsable de gestión humana que la comunicación y la cultura cambiarían cuando modificaran conductas generadas desde la gerencia, como sancionar a un empleado en un mal desempeño dentro de un proceso compartido, o premiar a uno en detrimento de otros; en esencia, que la capacitación se perdería si no había compromiso de la gerencia en cambiar y reforzar determinadas conductas.

Ese es parte del poder del gerente y del jefe: nos guste o no como miembros del equipo, les guste o no a ellos, lo que hagan o dejen de hacer y lo que sean o dejen de ser impacta sobre el equipo.

Por eso, al rato, más que estar molesto con el hombre, sentía cierta compasión: además de la obvia presión por el momento, imagino que solo actuaba como ha aprendido, sin que sea conciente de su conducta.

Es fácil mostrarse arrogante: desde el cargo, la experiencia, el estatus, la antigüedad, la condición socio-económica. Es difícil entender que todo eso debe “congelarse” para escuchar y preguntar al cliente, no solo para atenderlo en ese instante, sino para que las personas y sus recursos puedan orientarse a satisfacer sus necesidades y requerimientos.

Un gerente que desee orientar a su gente debe, más allá de lo recomendado por los libros:

- revisar su propio modelo mental: en qué cree, cómo define a su gente, qué piensa de las personas, y en especial, qué piensa de sí mismo, cuáles son sus principios y valores, cuáles son sus metas, sus referentes.

- Evaluar con sus jefes, desde la gerencia media, los modelos mentales aprendidos que han marcado la cultura; revisar el impacto en la gestión humana, así como la identidad y cohesión de sus equipos; las formas de comunicación y la calidad de sus interrelaciones.

- Para ambos, es importante determinar la capacidad de aprender y desaprender, lo que significa cuánto pueden dejar de ser y hacer, concientizarse del valor de cambiar, y crear nuevos esquemas mentales y nuevas conductas. Este punto es quizás el más complejo, pues muchos directivos no se arriesgan al cambio por miedo, por la incertidumbre y porque implica confrontarse, y en algunos casos, ante los demás.

- Un sistema de gestión por competencias orientado al servicio y atención al cliente es relevante, y mejorar los procesos y procedimientos en especial los que facilitan prestar mejor servicio.

- Uno de los aprendizajes más difíciles y más significativos es que la gente aprenda a pensar, actuar y trabajar de manera sistémica, rompiendo con eso la “organización fracturada”, o con fuertes fronteras internas, tipo “eso no es conmigo” o “eso no me toca a mí”.

- Trabajar por modificar el lenguaje es clave para el cambio de los modelos mentales, las interrelaciones y la nueva cultura.

- Los acuerdos deben ser claros, sencillos y compartidos; esto conlleva a revisar las relaciones de poder en la organización, facilitando la participación, la reflexión y análisis, y las decisiones, algo también complejo.

Son de los propósitos más relevantes en mi opinión. Si esto se propone, serán los empleados quienes puedan gestar y desarrollar el proceso, dependiendo cada vez menos de las asesorías externas, que deben actuar más de facilitadores que de “solucionadores”.

Al final de la noche, me tocó perseguir meseros por las gaseosas, porque al cruzarme una vez con el señor, la mirada me avisaba que debía mantenerme lejos de la “cocina”. Prometo portarme mejor la próxima vez.