Pregunta colectiva: ¿qué es compromiso?

Hola. Desde hace un tiempo ando indagando sobre el "compromiso", en especial en las organizaciones. Siempre se pide que haya compromiso, es uno de los factores que identifican que hay trabajo en equipo, pero... ¿qué es compromiso?. Deseo conocer las opiniones y experiencias de todos, más que los conceptos téoricos: ¿cuándo te has sentido comprometido/a?,¿qué o quién logra que te comprometas?, ¿qué haceds para lograr que tu gente se comprometa?,¿se comprometen con quién o qué: contigo, con los objetivos, con el equipo, con el desempeño...?
Las respuestas las resumiré para todos.

¿Cuándo estás joven o viejo para trabajar en la empresa?

¿A los 45 años es una persona vieja para aprender y aportar en el trabajo? ¿A los 22 años es muy joven para asumir responsabilidades en la empresa? La edad se ha vuelto un criterio fuerte para la selección y contratación de las personas, sin importar el cargo o el nivel jerárquico.

El fútbol nos vuelve a dar temas de interés. Preguntarse si Anthony De Avila a sus 45 años está en óptimas condiciones para ser el delantero goleador del equipo de fútbol América de Cali o si un chico de 12 años debe jugar en un equipo profesional en Bolivia, enfrenta aspectos como madurez, experiencia y criterios para decidir frente a capacidad de asumir riesgo, apertura al aprendizaje y entusiasmo para trabajar.

Algunos factores socio-empresariales determinan si la edad cuenta para un empleado: el sector de negocio determina en muchos casos un modelo organizacional, incluyendo la estructura; el concepto propio de organización, diseñado por el fundador y sus primeros directivos, forma el estilo de dirección predominante, el modelo mental colectivo y la calidad de las interrelaciones; el modelo de administración y gerencia, dado por los directivos, es influenciado por la época, la tendencia gerencial y las modas administrativas.

Un cuarto criterio es la evolución socio-empresarial: un mundo entre la modernidad y la posmodernidad; una era del conocimiento, la tecnología, la información y la telecomunicación (con problemas de comunicación entre personas); las propuestas hacia la divergencia y las relaciones dialógicas; la facilidad de movilidad, tránsito y migración de personas y bienes – aunque en Colombia y otros países aún existen empresas y regiones premodernas.

Un quinto factor que juega mucho es el financiero: muchos directivos prefieren contratar gente joven porque pueden pagarle menos y con condiciones inferiores a alguien con más experiencia.

Las preguntas que debe responderse un gerente para determinar si la edad cuenta son en esencia tres: cuáles son las competencias principales para el cargo, cuáles las responsabilidades que asumirá la persona y cuál es posible futuro desarrollo y oportunidad de carrera de la persona. NOTA AL FINAL

Ejemplo de lo primero: si el cargo requiere prudencia a la hora de decisiones, compras o contratos, debe evaluarse si la persona tiene esa característica, que en muchos casos se gana con la edad; si el cargo requiere capacidad de riesgo y explorar nuevas opciones, el perfil de la persona dirá si lo tiene, aunque en los jóvenes es factible encontrar con más facilidad esa capacidad.

En lo segundo, la responsabilidad incluye manejo de información y de recursos, el desempeño de personas, la toma de decisión y la solución de conflictos, las interacciones con personas, áreas y empresas; la imagen y reputación de la empresa, entre otras, y obvio, la planeación y consecución de resultados. Visto así, esto sería para una persona mayor, sólo que estas características pueden encontrarse en gente joven; mientras más complicadas las responsabilidades, más pesa la edad.

Lo tercero, el futuro de la persona: hay empresas en que por más que alguien lo haga bien, nunca ascenderá porque no hay para donde, ya sea por ser Pyme, empresa familiar o entidad pública, entre otras. En algunos casos, el cargo está tan definido, incluyendo las responsabilidades y tareas, que cualquier persona puede desempeñarlo casi de la misma manera, como en los restaurantes de comida rápida donde el empleado siempre hará lo mismo sin importar persona, edad o género; o en empresas muy técnicas donde el nivel de experticia puede lograrse muy rápido y luego no hay diferencia con los más antiguos; o en ventas o servicio al cliente. En estos casos, la edad cuenta poco y vale más las características de la persona, como empatía, motricidad fina, etc..

El cuarto factor es muy fuerte frente al tema de la edad; un joven de 15 años nació con celulares, computadores portátiles e Internet; un joven de 25 años está acostumbrado a los cambios constantes de los objetos, a las relaciones menos duraderas, entre otros, lo que significa cierta ventaja ante quien piensa todavía en ciclos largos, en cambios lentos, o que debe acostumbrarse a lo constante novedad.

El quinto, el financiero, podemos decir, es la razón más triste: cambiar una persona de 40 por una de 20, por decir algo, es arriesgarse a perder la experiencia y el conocimiento del empleado, su capacidad de liderazgo positivo, la confianza de los clientes y proveedores en la empresa, y las relaciones corporativas y de negocios que la persona manejaba.

En los casos de cargos muy determinados por la estructura o en aquellos con pocas interacciones con grupos de interés, poco pesa cambiar a uno por otro. En aquellos donde los factores 1, 2 y 3 tienen importancia, cambiar a la persona puede causar impacto negativo.

Por eso, si piensas que tienes más de 40 años y te pueden cambiar, no pienses en la edad sino en tus logros y aportes para seguir creciendo, para lo cual es bueno considerar:

- reevalúa tus logros: revisa tu historia y encontrarás que has alcanzado metas, superado crisis y aportado a mejoras e innovaciones, algo que escondes o no divulgas ni explotas; encuentra esas competencias y esos logros, valóralos y ubícalos entre tus fortalezas.

- Reenfoca tus competencias: en aquellas áreas fuertes, trabaja para mantenerlas; en aquellas débiles, para superarlas. Pero el quid está en las que requerirás a futuro, en el corto y largo plazo, de acuerdo al plan de crecimiento de la organización: desarróllalas; capacítate, traza un programa personal de mejoramiento, encuentra un mentor que te ayude en tu propósito, pide nuevas tareas que te exijan esas competencias, involúcrate en proyectos que te permitan aprender y también explotar tu potencial.

- Reorienta tus metas: cuando el sol nos da de frente y el calor nos obliga a movernos, nos sorprende saber que hay muchos sitios mejores que donde estábamos. Eso significa estar en la zona de comodidad: es conocida, nos da seguridad, tenemos certezas. En relación a las metas, cuando estás en la zona de comodidad, tendemos a repetir las metas año tras año y solo ajustamos en términos de la inflación, o sea, un poco más de lo mismo. Retarte a nuevas metas y a nuevas áreas de trabajo te inyectará nuevas energías.

- Redescubre tu red social y profesional: con el tiempo, terminamos participando del mismo grupo de amigos y compañeros, pues son los conocidos y los preferimos a “buenos por conocer”. Abre ventanas, explora otras aficiones o retoma las abandonadas, y eso te permite encontrar nuevas personas y nuevas relaciones, lo que será la llave para otros escenarios.

- Arriésgate a aprender: solo quien ha muerto, no puede aprender más. Mientras estés vivo, puedes aprender; el bloqueo es mental, es pensar que ya no puedes, que es muy difícil o no vale la pena; reenfocar tus competencias y tus metas ya es un primer paso que muestra tu capacidad de aprendizaje.

Si eres joven, las anteriores recomendaciones pueden servirte, solo que debes pensarlas en términos de presente y futuro. Además, puedes:

- definir un proyecto de vida, con dos características: flexibilidad y renuncia. Ser flexible es estar abierto a modificar tus metas, a revisar constantemente tu plan de vida frente a resultados y proyectos actuales y futuros; arriesgarte a cambiar, sin temor al “que dirán”. Renunciar es entender que hay caminos, proyectos o empresas, incluso relaciones, que no tienen futuro y se volverán “círculos eternos”; entonces, renuncia, salta, brinca, abandona, pues podrás concentrar tus energías en nuevos proyectos interesantes.

- Aprende y explora: aprender depende de ti; no solo de la educación formal y de recursos como los libros y la web; en especial, de tus propias experiencias y de las otras personas: es bueno mantener un espíritu ávido de aprender; mantener una mente capaz de evaluar, monitorear y observar para extraer conclusiones, ideas, modelos, consejos. Amplía los límites de cada proyecto y arriesga a ir más allá de la frontera.

La edad no es un límite. El límite no está en el físico sino en la mente. A menos que seas deportista (y no todos) o reina de belleza, la edad cuenta cada vez menos. Pesa más tu experiencia, tu capacidad de aprender, de transformarte, de adaptarte, de proponer, de superarte.

Como viste, el título de este artículo no dice “eres viejo o joven”, sino “estás”, que es simplemente una condición dentro del escenario de tu vida.

Algún día te levantarás y dirás “no voy más a trabajar”, pero eso puede ser porque te cansaste y te aburriste, no por la edad.

Es seguro que a De Avila no le pedirán que juegue los 90 minutos ni que haga un gol por partido. Le han llevado para inspirar a los jugadores a una forma de jugar, a guiar al equipo con su madurez, a enseñar la técnica desde la experiencia y a motivar a la hinchada para ir al estadio. Es el valor de la edad.

NOTA AL FINAL. Los cargos no tienen futuro, v.g., el cargo de secretaria siempre será el cargo de secretaria, aunque la persona tenga posgrado y estudios en administración; la persona es quien puede ascender, razón por lo cual debes considerar si el cargo te permitirá mostrarte para ganar promoción dentro de la empresa o lograr oportunidades fuera de ella.

SER BUEN JEFE, UNA NECESIDAD.

Ser buen jefe es formar buenos equipos de trabajo, rodearse de gente inteligente, asumir con confianza el cargo y desarrollar las siete responsabilidades básicas de un jefe orientado al liderazgo.

Parece una especie en extinción. Unos lo consideran políticamente incorrecto; varios son Pedro, niegan serlo. Muchos morirían por serlo, pensando que es la máxima meta.

La mayoría, no tienen ni idea de cómo serlo y hacerlo bien. A otro gran número, les da miedo ser diferente porque piensan en “golpes de estado” y en quedar en la vil calle.

A muchos les sucede como el viejo chiste del hijo que no quiere ir al colegio porque los niños le molestan, hasta que la mamá le recuerda que es el rector. Muchos, muchísimos, sufren todo el día y solo atinan a preguntarle a Dios porque les envía “esa suerte”.

Hoy, quienes son jefes pueden estar confundidos: que no ordene sino lidere, que no mande sino pida, que sea el compañero y no la autoridad, que delegue y no decida solo, entre muchas opiniones.

Los jefes existen … sin importar el nombre o título, mientras haya alguien con la responsabilidad del desempeño de una o varias personas dentro de una organización, es jefe.

Ser jefe no es malo. ¿Usted lo es o tiene uno?

Basado en la consultoría y en los diagnósticos organizacionales, los jefes y jefas tienen siete responsabilidades básicas comunes; cómo desempeñarlas depende de sus características de personalidad, del sector de negocio, del modelo gerencial y organizacional, del área en que labora, de la situación de la organización y su área, y de las personas que integran su equipo de trabajo; por eso, la formación y desarrollo de un jefe o jefa se diseña y realiza con base en la persona, su organización, su gente y la situación.

• Tener clara una meta de desempeño del individuo y del equipo, (qué, para qué, cómo) y motivar hacia su logro (por qué, cómo se vincula cada uno con la meta); en lo preferible, definirla con el responsable de cumplirla, y confirmar qué la persona y el equipo es competente y está comprometido.
• Apoyar y brindar los recursos necesarios para cumplir la meta: confirme que es capaz de conseguir los recursos y facilite su consecución; si debe encontrar solo los recursos, estimule a que se convierta en parte del crecimiento de cada uno; esto incluye ser el enlace y representante entre la persona y la organización, defenderlo cuando sea necesario.
• Hacer seguimiento y evaluación del proceso, quizás una de las responsabilidades en la que muchísimos muestran debilidad: definir qué, cada cuánto evaluar y cómo evaluar, según la persona y la tarea, con criterios claros y conocidos; preguntar y escuchar, aconsejar y orientar; redefinir según los resultados; estar disponible; premiar y recompensar, así como sancionar de manera clara y proporcional al resultado, la persona y el proceso.
• Alimentar, realimentar, proalimentar, términos del pensamiento sistémico: se alimenta cuando se brinda nueva información y conocimientos, se facilitan nuevos recursos, se promueven nuevas miradas a las situaciones; se realimenta o retroalimenta cuando se explican los resultados de evaluaciones, se reorientan las metas, se instruye y capacita, se redefinen responsabilidades acorde con la madurez del individuo o el equipo; se proalimenta cuando se mira, se diseña y se piensa el futuro de manera sistémica, se enriquece la visión personal y de la organización, se proyecta desarrollo y crecimiento de la persona.
• Soltar el poder y comunicar: empoderar no debe ser “dar poder para hacer” sino quitar las cadenas que limitan el poder y la capacidad de las personas; cuando se conoce al individuo y se le acompaña, es fácil ver el potencial de las personas; por eso, es inteligente rodearse de gente más inteligente; se comunica cuando se permite la reflexión en grupo, se dialoga y se discute, se promueven las ideas y propuestas, la información fluye como un recurso colectivo, se facilita la creatividad y el aprendizaje.
• Respetar y valorar, una de las mayores y constantes quejas de las personas en las organizaciones: ver a la otra persona como otro ser humano, solo que diferente; generar inclusión, construir desde la diferencia y la divergencia, conocer al otro desde sus propias características, reconocer sus logros y avances, definir con la gente acuerdos de comportamiento y convivencia.
• Y una muy necesaria: los jefes deben aprender y mejorar como ser humano, como jefe y miembro de la organización; confiar y ser confiable; asumir el liderazgo compartido, innovador y adaptativo; asumir el control cuando se requiera, sin temor a ejercer la autoridad; arriesgarse a asumir riesgos personales; contar con un mentor y espacios propios para la reflexión y tomar “nuevo aire”.

Los jefes son vitales para productividad, la innovación y la competitividad de la organización. Un buen jefe genera buenos desempeños de las personas. Son el primer referente para su equipo y el legitimador natural de las directivas. Como un jefe no nace, debemos formarlo y apoyarlo en su gestión … ¡eso es inteligente!

¿Debe un jefe arriesgarse a recibir “tarjeta roja” por su equipo?

¿Debe un jefe arriesgarse a recibir “tarjeta roja” por su equipo?

Julio Comesaña, técnico del equipo de fútbol Junior de Barranquilla recibió la tarjeta roja en pleno partido por agredir de manera verbal a un árbitro de fútbol, una conducta considerada grave.

Trabaja toda la semana con su gente planificando el partido, pero durante cinco juegos es un “técnico virtual” pues no puede ni siquiera entrar a los estadios; debe dirigir al equipo a partir de los informes telefónicos de sus asistentes o por los comentarios de periodistas deportivos radiales.

Siendo Comesaña el jefe del equipo, ¿vale la pena que un jefe se arriesgue a que le saquen tarjeta roja y lo expulsen?

Hay razones que validan y justifican el comportamiento; otras, que lo consideran inapropiado y recomiendan abstenerse; unas más, obligan a pensar y decidir “en caliente”.

Recordemos que un jefe tiene como responsabilidad el desempeño del individuo y del equipo, piensa en el presente y el resultado; mientras el líder busca el desarrollo y transformación de las personas y del equipo, piensa en el futuro y en mejores escenarios. Por eso, para este caso preferimos hablar de un jefe-líder, alguien con capacidad de motivar al buen desempeño mientras inspira el cambio.

Un jefe-líder, hombre o mujer, puede justificar arriesgarse a ver la “tarjeta roja” de sus superiores, llámase gerente, la junta directiva o los propietarios, cuando:

- Apoya a su equipo, lucha y pelea por su gente: todo jefe es un mediador entre su equipo y las directivas o los diferentes grupos de interés; el jefe es el representante primario del equipo; las personas esperan que gestione recursos para el equipo, gane y defienda privilegios; obstaculice o impida injusticias, desequilibrios, problemas en contra de su gente; destaque, valore, promueva a su gente. Cuando el jefe pelea por su gente, gana su confianza y lealtad; no importa que no las gane todas, el equipo agradece el esfuerzo y la dedicación.

- El jefe es el parrayos; debe aguantar por su gente. No “echa al agua” a ningún individuo del equipo, aunque en casa lava con su gente los trapos sucios. Esto logra mantener la cohesión del grupo y mantener sano el ambiente, además que promueve que el equipo se enfoque en aprovechar la situación para corregir, mejorar e innovar.

- Define de manera clara el marco ético del equipo: los principios o valores esenciales no negociables, lo que es correcto y aprobado por el equipo, y lo incorrecto o rechazado. El jefe-líder muestra con su conducta esos principios, guía a los demás y enseña con el ejemplo.

- Vivencia el direccionamiento del equipo: indica en qué debe concentrarse el esfuerzo, el tiempo, la energía y los recursos del grupo.

- Modela el esquema mental y la cultura de su equipo; define con su ejemplo las conductas esperadas y válidas para sus integrantes; refuerza las creencias y actitudes colectivas que fortalecen la identidad del grupo.

Todo esto, siempre y cuando sea honesto y muestre coherencia entre su discurso y su actuación cotidiana; si lo hace solo por interés o por “quedar bien” con su superior u otros, el castigo será grande: perderá confianza y credibilidad, algo difícil de ganar y más difícil recuperar.

Porque no es bueno que el jefe que desea ser líder se arriesgue a la “tarjeta roja”:

- si sale expulsado o es sancionado, puede perder credibilidad ante las directivas o los grupos de interés;

- Si no está, ¿cómo hace su trabajo?

- Si no está, ¿cómo ayuda y apoya a su gente?

- Si pelea por pelear, puede señalar criterios errados y enseñar malos ejemplos.

- Si la pelea no es adecuada, el equipo de manera directa puede ser castigado, lo cual resentirá su relación con el grupo.

Suponiendo que el jefe recibe “tarjeta roja”, esto puede ser una oportunidad para el equipo:

- al no estar el jefe, alguno del equipo puede asumir el rol de jefe de manera temporal, lo que permite aprendizaje y desarrollo;

- genera liderazgo y desarrollo de competencias de liderazgo de las personas

- no estar puede asumirse como crisis y permite que el equipo se cohesione alrededor de los principios y las metas;

- superado el incidente, en especial si es positivo el resultado, puede marcar un hito en la historia y la cultura del equipo: narrar los hechos será una forma de enseñar lo valioso, en especial a los nuevos; este hito moldeará el modelo mental de la gente e indicará formas de actuar a futuro. Si el resultado es negativo puede servir también, solo que la narración indicará cómo no comportarse, qué evitar.

- el equipo puede madurar y formarse para afrontar situaciones especiales;

Claro que una “tarjeta roja” es un alto riesgo si las personas del equipo no tienen la suficiente madurez o competencias: se disminuye la confianza en el grupo y su autoestima; se quiebra su capacidad de lucha, se limita mentalmente para afrontar situaciones difíciles, complejas o en las cuales haya incertidumbre; aumenta su dependencia del jefe, entre otros.

Como jefes, sin importar su nivel jerárquico, es estratégico que se concentren en lograr la madurez de cada uno como integrante del equipo y del grupo como colectivo, para que puedan afrontar mejor situaciones difíciles como esta. Un jefe inteligente forma a su equipo y lo ayuda a crecer en vez de hacerlo más dependiente.

En el caso de Comesaña, ¿usted ha escuchado o leído que alguien se haya quejado o le haya reclamado por la expulsión? No, ni hinchas ni jugadores, porque obró a conciencia, de manera honesta; peleó por su gente, por lo que consideró justo y correcto; enseñó que el equipo debe jugar para ganar por si mismo; y ha trabajado en la madurez de su gente. Por eso, Junior sale tranquilo en cada partido a jugar y ganar.

CRISIS: SALIR SOLO O LLEGAR TODOS

CRISIS: SALIR SOLO O LLEGAR TODOS

Usted va en un auto 2010, por una carretera soñada de alta velocidad, que de repente, sin aviso, se convierte en un camino de trocha, pedregoso y con barro; por la soledad en la vía, parece interminable; si llega tarde a su destino, pierde un contrato y lo demandan.

No sabe qué hacer: ¿buscar una vía alterna?, no tiene mapas ni conoce el sitio; ¿avanzar por la trocha como sea?, y si daña el carro, ¿quién se lo paga después?; ¿esperar un bus o alguien que lo lleve? … si es que pasa alguno.

Y mientras usted se plantea opciones, sus amigos pasajeros empiezan a gritarle, culparle y exigirle soluciones. Eso le hace desear bajar a sus amigos, mandarles en bus, haber venido solo, o gritarles más fuerte para que no molesten. Total, usted es el dueño del carro y el conductor, usted manda.

Como seguro usted no pensó en desvíos, demoras y menos en trochas repentinas, la situación lo supera; cómo no conversó antes con sus amigos, ahora pelean; como usted es el dueño y conductor, todos esperan que usted decida … ah, y que lo haga bien. Y si daña el carro, el seguro no lo cubre y le tocará arreglarlo; y si llega tarde, además de perder el cliente, sus pasajeros le reclamarán por hacerlo mal. Así que, ahora usted avanza por la trocha, reniega de la falta de colaboración de sus amigos, y solo ruega salir como sea … y con el carro en buen estado.

¿Pero, usted, qué haría?

Similar a su decisión puede ser su forma de actuar frente a una crisis en una organización (incluso en lo personal).

Cuando asumimos salir de la crisis, dejarla atrás a como de lugar, volver a la normalidad conocida, hacemos planes de emergencias sin evaluar las consecuencias futuras, que cuando surjan, no las conectaremos con la crisis vivida, generando un ciclo negativo que llevará a una nueva crisis o un estado continuo de crisis.

Una situación de crisis es un escenario de quiebre, de ruptura. Es objetiva por los factores que la originan; y subjetiva y emotiva por la percepción que tenemos de ella: sus causas y los responsables; cómo la afrontamos; cómo participamos; cómo definimos el futuro, entre otras preguntas, muchas veces sin respuestas.

Una crisis golpea más fuerte a una organización por el aspecto humano, poco evaluado: el estrés, los conflictos, el debilitamiento de las relaciones interpersonales y grupales, el quiebre de la cohesión como comunidad organizacional, la disminución de la confianza en propietarios o directivos, el modelo mental poscrisis que limitará las acciones futuras, el retiro de personas valiosas, la pérdida de conocimiento y la oportunidad de aprender e innovar, derivando en organizaciones fracturadas, que jamás vuelven a ser igual.

Propietarios y gerente tienden a actuar como conductor de auto: deciden solos, en el bunker gerencial, porque asumen que solo ellos pueden brindar soluciones técnicas, de expertos. Más, una crisis es un proceso de transformación que modificará nuestras formas de pensar, sentir, juzgar y actuar, es incluyente pues vincula a todos sin excepción, y exige la participación y compromiso de todos. Por eso, una acción inteligente es facilitar que las personas se apropien de la situación, la meta, el proceso, las soluciones y las consecuencias.

La principal responsabilidad de los directivos es movilizar los esfuerzos, las ideas, la experiencia y el trabajo de las personas a un propósito colectivo, construido con la participación de todos. Facilitar que las personas entiendan la situación de manera clara y sencilla es un primer paso.

Promover que su gente, desde su cargo, antigüedad o educación, participe en la reflexión y decisión sobre los planes de acción, es un segundo paso; esto permite que las personas asuman su compromiso individual, grupal y colectivo del nuevo objetivo, de los métodos de acción, de las reglas de comportamiento, de los interacciones con todos los grupos de interés, de las consecuencias y de las transformaciones generadas, otorgando sentido al esfuerzo diario.

Considerar que la información es un recurso público y colectivo, fortalecer las interrelaciones, mejorar la comunicación entre las personas y los grupos, crear relatos de un futuro posible; y explicar cómo vamos, cómo nos superamos, cómo mejoramos, en pocas palabras, generar un sentido compartido claro, sencillo y firme, con usted como guía, es parte clave del proceso.

Hacer esto en situación de crisis es más difícil que en épocas de normalidad o prosperidad, pues se supone que la gerencia debe salvar la empresa, como sea. Más, si el directivo sale de su bunker para crear nuevos vínculos con su gente, encontrará que es más fácil avanzar y llegar con todos que empujar solo, creando condiciones no solo para ser diferentes, sino para ser y estar mejor como organización.

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