miércoles, 14 de octubre de 2009

Las organizaciones no deben tener valores


Las organizaciones no deben tener valores I©

Germán Hennessey Noguera

Octubre 17 de 2009.

He realizado un nuevo ejercicio de asesoría para redefinir los valores en una empresa exitosa; con un excelente equipo de profesionales, jefes de equipos y coordinadores de sus áreas, trabajamos para resignificar los valores corporativos y construir los comportamientos asociados, para luego iniciar un proceso de construcción colectiva (en la práctica, de comunicación compartida) con todos los empleados, con ellos y la gerencia como líderes incluyentes del proceso. Nota aparte, sé que el camino será satisfactorio pues hay compromiso y motivación.

Terminé en estos días un módulo de comunicación en un diplomado de gerencia de talento humano para psicólogos. El tema de valores surgió también, desde la mirada humanista de estos profesionales, muchos con perspectiva clínica.

Como ya tenía la idea en elaboración lenta en la mente, esto último reforzó mi conclusión: las organizaciones no deben tener valores

En una rápida mirada a los valores corporativos (que debe asumirse proveniente del concepto de corpus, cuerpo, del holos, no del corporative gringo, equivalente a empresarial o conglomerado, por lo que es preferible hablar de organización, que tiene amplio campo de estudio) o valores organizacionales, podemos encontrar entre los principales y comunes: respeto, servicio, calidad, lealtad, excelencia, responsabilidad, compromiso, etc.. Muchos agregan trabajo en equipo, liderazgo, iniciativa, creatividad, que no son valores, sino procesos o productos de lo colectivo, como veremos adelante.

A los valores citados, como ejemplos, le pueda pasar como el viejo pero simpático chiste de Condorito que anuncia con un aviso “se vende pescado fresco aquí”, y el amigo le va aconsejando cambios al mismo, que él incorpora raudo así: aquí no, porque es obvio el negocio; fresco no, porque no está podrido; se vende no, porque no lo regala; y pescado tampoco, porque el olor se siente a varias cuadras.

Pues bien comencemos el argumento con el primer ejemplo: ¿por qué en una organización debemos considerar como valor al respeto? Este debe ser condición natural entre seres humanos. Organización que tenga el respeto como valor, organización en la cual no se respeta a las personas. Punto.

Considerar el respeto viene de: o los directivos, que desde un estilo dominante o autoritario, confunden respeto con temor o con pleitesía; son directivos excluyentes, porque generan más que élites, grupos de cortesanos y cortesanas que pululan con el chisme, la envidia, la zancadilla ladina, la amenaza velada, la hipocresía; cortesanos que alejan al directivo de la realidad y desmotivan a los realmente buenos trabajadores; ganarse el favor del rey-directivo se torna más difícil que entrar al bunker de la CIA.

Cuando los empleados valoran el respeto (por eso se llama valor), es porque se sienten maltratados, desconocidos, despreciados o poco apreciados; no se les reconocen sus aportes, su experiencia y/o sus logros. Tiende a darse una relación distante entre directivos y empleados y entre el jefe y su equipo de trabajo. El ambiente laboral puede tornarse tenso y la productividad tiene un costo humano alto.

La organización que habla del respeto, es probable que le haga zancadillas al cliente, le ponga muchos “asteriscos” en las condiciones, le justifique los errores con un protocolario y vacío “entendemos su problema señor, pero …”. Y similar con proveedores; y a la comunidad, peor aún.

¡No! El respeto no debe ser un valor corporativo. Debe ser una condición del ser humano en cualquier organización.

Los directivos deben comprender que el modelo gerencial basado en “yo te pago-tú trabajas” genera productividad falsa, en un sistema compensatorio: yo produzco, pero te cobro … en errores, en conflictos, en mal servicio, en reproceso. Que cliente satisfecho, sigue comprando.

Los directivos que asumen el respeto como condición natural del ser humano, ganan más, viven mejor, viajan más seguido porque su equipo de trabajo les responde, y gozan más en la empresa.

Otro valor del ejemplo: calidad. Una vieja anécdota de libros menciona una empresa que pide a su proveedor japonés un producto y anuncia que acepta hasta el 3% de defectos; el proveedor despacha la cantidad exacta con una nota: incluimos el 3% de productos defectuosos, pero no entendemos su solicitud, si podemos y debemos enviarle buenos el 100%.

Asumimos que la calidad es una obligación, más de mercado y publicidad que un compromiso con nosotros como empleados y con nuestros clientes. Yo imagino cómo se comporta usted cuando en un restaurante la comida no está bien preparada o le atienden con disgusto; si podemos exigir calidad como clientes, ¿por qué nos cuesta dar calidad como empleados?

La calidad, eso de cero errores desde el principio, lo vemos como una dificultad más, como una carga al trabajo, por el mismo salario. La relacionamos más con la norma ISO que con la cultura y el modelo mental colectivo de la gente de la organización, por lo que nos quejamos usualmente con expresiones como: “disculpa que te lo pida, pero es que ahora nos exigen calidad”, “es que con esto de la calidad, toca hacerlo así”, “que pena, es que por lo de la calidad ahora hay que diligenciar ese pedido”, o “esto de la calidad si nos complica el trabajo”, razón por la cual muchas veces no nos pueden servir ni atender porque están ocupados en “hacer para la calidad”.

No es cosa de mercado ni de mercadeo. “Quien no tenga calidad, desaparece”, nos amenazan. Bien, una cosa es certificarse bajo la norma, lo cual recomiendo de manera clara, y otra es tener pensamiento+sentimiento+actos+discursos de calidad. Es decir, cultura de calidad.

La calidad debe ser requisito sine qua non de la organización, no por una certificación, sino por nuestra responsabilidad con nosotros, con el empleador, con el cliente, con los otros grupos de interés (los famosos stakeholders) y con nuestras familias.

¿Cómo exigirle calidad en la tarea a un hijo o un buen desempeño si no lo hacemos con nuestro trabajo? Asumir la calidad es asumir que hacemos las cosas bien; que nos interesa lo que hacemos, que agradecemos la oportunidad de hacerlo, además de que nos paguen por hacerlo.

La calidad como el respeto, más que una competencia para certificar debe ser un acto de conciencia propia, de nuestro ser, inherente a mí mismo, desde el hogar y el colegio.

Claro, yo puedo interesarme con más ahínco por la calidad, cuando me respetan.

¿Logran apreciar por qué las organizaciones no deben tener valores?

Espero sus comentarios en este grupo del Facebook, o en el blog http://jefesyequipos.blogspot.com.

En dos días, la segunda parte.

NOTA FINAL: En estos días de “in-licencia”, me quedé con dos temas pendientes: este, que tiene dos partes, y el siguiente esta misma semana (Ilegal o ilegítimo: de la semántica a un cambio social), aunque no los saturaré para compensar el haberme dejado “enredar” en lo urgente.

Gracias a quienes compartieron su interés y “demandaron” los artículos. Con ellos aumentó mi ansiedad por no escribir, que es ya un compromiso, un vínculo con ustedes y una forma de responder al talento que Dios me dio. Todo, para decir “lo siento”, me disculpo por la ausencia. Gracias por leer, escribir y participar en la red-grupo.

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