La organización es una comunidad socio-económica; lo segundo implica que tiene el carácter de productiva en un escenario donde quien produce gana un dinero por su trabajo, se espera que haya mayor producción de la persona y del colectivo, y que esto permita una ganancia mayor a quien paga. Dicho en términos sencillos sin pelear con los expertos.
Que sea social, implica que tiene un componente cultural y un componente político (sin debatir con los especialistas por lo heterodoxo de la explicación). Estos dos componentes denotan y connotan que la organización, cualquiera que ella sea su característica, es un mundo de interrelaciones, que tiende a ser regulada por el mismo colectivo (hacia un carácter autopoiético)
Siendo así, la organización no existe: existe es la comunidad basada en sus interrelaciones que tiende a autoregularse.
Ah, dirán algunos. ¿y el papel del gerente o del dueño?
La capacidad de formarse y desarrollarse como comunidad le permite al colectivo social, dentro del contexto productivo, construir su propio sistema de normas, sus propios modelos mentales compartidos, sus propios proyectos consensuados, y sus propias competencias.
En ese ejercicio, la comunidad define y afina su identidad, incluida la cultura, conformada a su vez por el sistema de valores, creencias y supuestos.
De manera que es la comunidad social, dentro del sistema productivo-administrativo impuesto, quien determina sus valores, pues la organización solo existe como instrumento jurídico.
En ese marco, la organización no debe tener valores.
Me surgen dos inquietudes. Siguiendo con el ejemplo del respeto:
- El valor debe ser parte del sistema cultural e identitario de la comunidad socio-productiva;
- Si el valor está en ella misma pero no es reconocible como tal, entonces debe ayudarse a la comunidad a reconocerlo como parte de ella, pues al hacerlo se reconoce a sí misma. (perdón la requerida redundancia)
En ambos casos, lo recomendable es un ejercicio de facilitación y mediación externa, pues nada se impone, solo se ayuda a ser “visible” lo no-visible.
En el caso del respeto, que usamos de ejemplo antes, si no hace parte de la comunidad, estamos frente a una organización subdesarrollada.
Ah, ¿el gerente? El gerente, dueño y/o fundador, ejerce un rol-fuerza: imprime una impronta por su convicción, influencia o credibilidad, o por el uso de la autoridad, que ayuda a forjar la cultura y la identidad; es decir, lo logra porque le creen o porque le temen, o por sus amenazas y sanciones. De esto ya hemos conversado antes.
Planteado de otra manera, la comunidad no tiene valores, sino es en sus valores. La pregunta es cuáles son y cuáles deben ser.
Entonces, ¿la organización que valores debe tener?
Dado que la organización: 1. es un sistema en interrelación con su todo; 2. es un medio y herramienta productiva (así sea social y sin ánimo de lucro, produce un bien o un servicio para satisfacer una demanda que lo consumirá), y 3. es dirigida por sus fundadores y sus directivos (otra razonable redundancia), son ellos los que determinan cómo deben ser las relaciones con sus grupos de interés, incluidos los empleados o miembros.
Ah, me dirán, entonces la organización si tiene valores porque los directivos la establecen. Como parte de un sistema de interrelaciones productivas-económicas, los directivos de la organización definen cómo la gente debe ser y actuar con los demás; lo que los directivos de la organización establecen es el marco formal de las interrelaciones, es decir, su marco ético-político asociado a su marco legal-productivo
En pocas palabras, los directivos determinan cómo deben comportarse los que responden a su mandato con los diferentes grupos de interés: al establecer los valores, y las políticas, definen cómo deben ser las relaciones con los demás, mediados por sus productos y servicios.
Por ejemplo, asesoramos a las directivas de un hotel en categorización a sus cuatro estrellas, a definirse como “cálidos en el servicio”. La ventaja, y aquí está el quid del asunto, es que los empleados habían asociado como parte de sí mismos el concepto de “ser cálidos con el cliente”, lo cual empujaba de manera positiva.
¿Y con sus iguales, eran cálidos también? No, no siempre; podían ser honestos, respetuosos, colaboradores, pero cálidos no. Por eso, aunque los directivos del hotel pretendiesen tener el valor de calidez, lo que hicieron fue definir cómo pretendían que fuesen las interrelaciones de sus empleados con los clientes; incluso, no con sus proveedores, con ellos no era requisito “ser cálidos”.
O sea, como dicen los más jóvenes, los directivos, léase la organización que ellos legalmente dirigen, establecen una “norma de conducta” para sus empleados con sus grupos de interés, a través de la interrelación con el servicio y/o producto.
A diferencia de las normas sociales que autoregulan a la comunidad social de la organización, y son voluntariamente compartidas, estos valores del servicio, como les llamo, son de estricto cumplimiento, y merecen recompensas y sanciones; si no, vean los innumerables “empleados del mes”.
De hecho, y es la trampa, “amarrados” a las competencias, se puede evaluar si alguien se comporta de esa manera, políticamente correcto debo decir “si vivencia esos valores”; si lo hace, lo premiamos y destacamos; si no, lo capacitamos (o reorientamos su comportamiento) y le damos la oportunidad; y si al final, no, entonces le damos la “oportunidad de buscar otros escenarios donde pueda desarrollar mejor sus talentos”.
La organización debe definir los valores del servicio, su interrelación con los clientes y con sus grupos de interés; y la comunidad, apoyada y guiada sanamente por sus directivos, debe reconocer sus valores, como parte de su cultura y de su identidad.
Integrarlos es el bello reto de facilitar el desarrollo de la gente y de la organización, para el bien-vivir, bien-estar y bien-producir de todos.
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Germán Hennessey Noguera
Octubre 27 de 2009.
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