Un jefe-líder marca el camino y el ritmo

Un jefe-líder marca el camino y el ritmo, artículo publicado en la revista MIDAS de ASABA, asesorada por Aida Hernández. Comparto con ustedes el artículo.

Un jefe-líder marca el camino y el ritmo

Si usted dirige un negocio, una microempresa o una pequeña empresa, es seguro que estará orientado a la producción de su servicio o producto: qué y cómo vender, cómo ganar más dinero, dónde estarán los clientes, son algunas de las preguntas usuales cada día.

Puedo apostar que usted llega primero a su trabajo y sale de último; que busca estar en cada parte de la empresa; vigila a cada empleado y casi que hace su tarea con él. Es decir, usted parece una mosca, por los cien ojos; un pulpo, por los ocho brazos; una araña, por la red que tiene, y hasta un tiburón, porque lo caza todo.

Le tengo malas noticias: usted está perdiendo dinero a montones. Y lo peor, usted pierde cada día: su salud y vida, o dígame ¿cuántas veces se queja en el día?; a su familia, o recuerde ¿cuántas veces le reclaman en casa por su quejadera del negocio y los empleados?; a sus amigos, o cuénteme ¿cuántos están aburridos con el mismo tema de conversación?

Aún peor, usted puede estar perdiendo clientes y ventas, o, sincérese, ¿cuántas veces ha escuchado eso de “yo le compro porque es usted, porque con esta gente que tiene…?

Sin querer queriendo

Como dice El Chavo, usted enseña sin querer queriendo. ¿Qué enseña usted a su gente, sus empleados? Formas de pensar y de hablar, maneras de comportarse y de actuar.

¿Cómo eso le ayuda a mejorar su negocio y ganar más clientes y dinero? Cuando sus empleados aprenden cómo deben comportarse y por qué, cómo deben atender a los clientes y porqué, y todos tienen claro lo mismo, usted no necesitará estar encima de ellos, vigilándolos todo el tiempo, porque ellos serán capaces de autocontrolarse y de autocorregirse. ¡Créame!

Cuando un grupo de personas tiende a pensar, analizar y tomar decisiones desde patrones similares de pensamiento, estamos frente a lo que se denomina modelos mentales colectivos, un factor que define, identifica y diferencia a los grupos sociales de otros.

Por ejemplo: usted sabe que debe levantarse a una hora temprana, incluso cuando durmió mal o se siente indispuesto; como sabe que es importante levantarse temprano, lo hace, y no necesita que se lo recuerden. Eso es un ejemplo de un esquema mental; cuando son varios sobre un tema similar, hablamos de un modelo mental.

Otro ejemplo: el modelo mental de los empresarios en el Atlántico, en cualquier área, sigue estando orientado a hacer negocios a corto plazo; por eso, cuando un empresario escucha de planes de inversión a cinco o más años, tiende a no aceptarlo; similar, cuando se le invita a planear más allá de un año, les cuesta trabajo.

En el caso de las personas empleadas de un establecimiento o una empresa, aprenden con el tiempo a comportarse de manera similares, a reaccionar de formas comunes, a actuar de acuerdo a lo que consideran es efectivo; en muchos casos, lo hacen de manera inconsciente.

Un liderazgo empresarial

Una de las responsabilidades principales de los empresarios y gerentes es fomentar esos modelos mentales en sus empleados, orientados a la calidad, la productividad, el servicio, el bienestar, entre otros aspectos. Aquellos pocos que lo hacen, disfrutan de una mejor empresa y de una mejor vida laboral, además de ser reconocidos por su liderazgo.

Las siguientes recomendaciones le pueden ayudar a lograr lo que se denomina modelos mentales y culturales colectivos para que usted se esfuerce menor, viva más, y claro, obtenga mejores resultados en su empresa.

1. Decidirse a ser un maestro y un líder de su gente. Eso implica saber que su tarea será de todo el día, todos los días, y que los resultados se verán poco a poco. ¡Se verán!, se lo aseguro.

2. Determine qué tipo de negocio o empresa desea; no le hablo del producto o servicio que ofrece o del sector empresarial en que se desempeña. Defina las cualidades de su mipyme: cómo quiere que sean sus empleados, cómo desea que lo reconozcan sus clientes y proveedores, en qué aspira a diferenciarse de la competencia en la forma de servir a los clientes. Como seguro usted lleva años al frente de su empresa, considere esas características que le han reconocido y que quizás con el tiempo ha perdido. Este ejercicio hágalo con calma y con tiempo suficiente.

3. Reflexione: ¿son cualidades que realmente desea y puede tener? ¿o solo son cualidades ideales que usted supone deben tener todos? Usted debe definir cualidades en las que crea realmente, las que considere importantes para usted, su gente y sus clientes. Escoja pensando en sus clientes y en usted mismo.

4. Si está claro en esas cualidades, pregúntese: ¿cómo debemos comportarnos mi gente y yo para manifestar esas cualidades? Es decir, qué debo hacer para mostrar con certeza que tengo estas cualidades. Defina tres comportamientos por cualidad. Ejemplo: una persona que es aseada: 1. Mantiene limpio su uniforme o su ropa; 2. Mantiene limpio y ordenado su sitio de trabajo; 3. Tiene ordenados y limpios los productos.

5. Con ese listado, haga una segunda reflexión: ¿esas cualidades usted las proyecta con su comportamiento diario? Si es así, felicitaciones. Si no, tranquilícese, va por buen camino.

6. Si no muestra esos comportamientos, debe comprometerse a hacerlo. Las cualidades que usted identifica deben manifestarse a diario, no por ratos. Si observa alguna diferencia, propóngase lograrlo. Pida ayuda a su pareja, a sus hijos, y a algún amigo o amiga para lo apadrinen.

7. Dedique un tiempo antes de la jornada laboral a explicarles a sus empleados de esas cualidades y de su propósito. Las personas necesitan explicaciones de qué desea, por qué lo desea y cómo se hará.

8. Sin querer queriendo, los siete pasos anteriores son un claro y firme ejercicio de liderazgo. Con su comportamiento y sus explicaciones, usted enseña a su gente, les muestra el camino, les marca el ritmo y les motiva a seguirle. Eso hace un líder. Continúe, que los frutos serán abundantes.

9. Cada día en público, delante de sus clientes y proveedores, elogie al empleado que muestre esos comportamientos y esas cualidades; sin exagerar, claro. Premie a quién más se compromete y muestra avances; no siempre es al mejor, pues muchas veces premiar a quien se mostraba rebelde es más importante que a quien siempre lo hace bien. Tranquilo, el premio incluye una felicitación pública y algo sencillo: un almuerzo especial, una película en dvd.

10. Si debe llamar la atención, dos recomendaciones: una: hable para todos sin hablar de alguien en especial, o sea, al que le caiga el guante; dos, hable a solas con la persona que desea corregir y siempre en términos positivos, resaltando el comportamiento y la cualidad que usted desea ver.

11. Persistencia y paciencia; cada semana disfrutará de un logro, hasta que pueda irse tranquilo de vacaciones porque sus empleados han aprendido de usted, su maestro o maestra, su líder.

El poder del SI y del NO

Dos actos de comunicación, claves en las interrelaciones personales y organizacionales. Mis recomendaciones para cuando digas SI y digas NO.

“El futbolista juega pero no habla de futbol”: “Bolillo” Gómez

El diálogo, competencia de los equipos para aprender e innovar

“El futbolista de hoy no habla de futbol y no sabe de futbol, no hablan entre ellos de futbol”. Esta frase se la escuché en una seminario a Hernán “Bolillo” Gómez, exentrenador de la selección Colombia de futbol, en evento al que asistí porque quiero indagar sobre el liderazgo en este deporte; por tiempo y fanáticos, no logré grabar mi programa con él, solo un par de preguntas.

Haciendo las relaciones con nuestro tema de interés, los jefes y equipos, recuerdo un vacío que he encontrado seguido en las organizaciones: la baja competencia colectiva para el análisis, el estudio y la reflexión; es decir, no saber aprender, corregir, mejorar ni innovar.

¿Significa que si hablamos todo el día de nuestro trabajo, mejoraremos nuestro desempeño? ¡No! De hecho, considero que hay que poner límites a ese tema de conversación, lo cual he sostenido en varios artículos (por ejemplo, el de Jefes Inteligentes, cuyo link les coloco http://chasqui.comunica.org/content/view/428/1/).

El punto está en saber conversar y en el escenario de conversación: tenemos la mala costumbre de hablar de trabajo mientras disfrutamos de un paseo y terminamos intentando solucionar un problema de oficina en momentos de distensión; obvio, la solución puede no ser implementada y el perjudicado puede entrar en conflicto por eso.

“Hablar de futbol entre ellos” implica estudiar de futbol, analizar los partidos, los equipos, los jugadores; comparar nuestro desempeño con nosotros y con otros; y, algo muy importante, crear un ambiente de crítica que nos permita describir los errores, analizarlos y aprender de ellos, sin juzgar ni perjudicar a las personas.

A manera de ejemplificar el daño que se obtiene de un mal manejo del error, otro caso de futbol reciente, que cita un arquero del equipo Junior de Barranquilla: dice Muñoz que cuando el anterior portero titular Berbia cometía un error (que usualmente terminaba en gol), empezaron a atacarlo y que poco a poco disminuyó la confianza en el jugador y la colectiva en la defensa; eso empezaba a repetirse; el asunto creció tanto, que cualquier error se le adjudicaba al arquero, sin mirar a otros jugadores ni la situación. (En este caso, considero que los periodistas deportivos se equivocaron al culparlo de cuanto error hubo, pues lo lapidaron, sin evaluar el daño que causaba al equipo.)

El error hay que estudiarlo sin juzgar a la persona; hay que diferenciar la dimensión afectiva-emotiva de la consecuencia del error, del análisis racional y mesurado del hecho, en su síntoma y su causa, y de manera integral o sistémica, no lineal ni aislada.

Este ejercicio es una de las condiciones para crear entornos orientados al aprendizaje. Esto nos permite una capacidad de análisis-solución-acción, que nos lleva primero a corregir, luego a mejorar, y después a innovar.

Ser capaces de estudiar el error y “hablar de futbol” son productos de la competencia del diálogo, una conversación dedicada a indagar, a comprender, a conocer, a mirar desde la perspectiva del otro. Cuando uno dialoga, abre puertas, corre límites, mueve fronteras.

Uno de las principales dificultades para el diálogo es mental y cultural: tendemos a juzgar y prejuzgar; preferimos culpar a otros que vernos a nosotros (recuerda la viga); el afán de “quedar bien” hace que rehuyamos aceptar un error y evadamos la responsabilidad; algunos prefieren “no pisarse las mangueras” y se “hacen los locos” con los errores.

Poco vale que “hablemos de futbol” si solo manejamos estadísticas, si solo mencionamos fechas; o, peor aún, si intentamos imponer nuestro criterio a los demás o rechazamos las opiniones de los otros.

En nuestras organizaciones, “hablemos de futbol”:

- Mantengamos momentos semanales para la evaluación crítica, pilar de los llamados grupos primarios o naturales.

- Creemos grupos de estudios, donde podamos compartir las experiencias de los compañeros o las de terceros.

- Conozcamos y aprendamos de nuestros procesos, y de aquellos en los cuales compartimos responsabilidades y actividades.

- Observemos a los demás, pues podemos ver lo que ellos por su actividad y rutina han perdido de vista.

- Pidamos, casi que exijamos a otros, que observen nuestras actividades y desempeño, y nos den sus ideas y recomendaciones.

- Escuchémoslas, con ánimo de aprender; no “matemos” ni al mensajero ni al mensaje.

- Pidamos y aprovechemos de los clientes sus evaluaciones y sugerencias.

“Hablar de futbol” nos vincula a nuestra actividad, un paso hacia para ser mejor y más competitivos.

Los retos 2010 del gerente

Los retos 2010 del gerente
El 2010 será un año de lenta recuperación para las empresas colombianas; los empresarios y gerentes tienen un mayor reto al capitanear el barco en aguas turbulentas, con la brújula borrosa y sin tierra a la vista. Muchos gerentes esperan saber de dónde viene la ola para mover el barco; otros, esperan ver hacia dónde se mueven los demás, para girar el suyo; algunos esperan que la tormenta pase, sin moverse; otros, con el mismo barco y la misma tripulación, deciden aventurar y romper las olas para salir de la turbulencia.
En esta época de incertidumbre y turbulencia, los gerentes, especialmente los de PyMes, tienen dos grandes retos: su empresa y a sí mismos.
Una escena de película, que repito cuando la veo en tv, es el final de Piratas del Caribe 3: el comodoro, seguro de su victoria, queda impávido cuando ve que los dos barcos se le vienen de frente, el de Jack Sparrov y el de Jones, con nuevo comandante: “solo es un buen negocio”, repite una y otra vez mientras la nace se despedaza. Si la empresa es el barco, la debilidad es el comodoro.
Redefinir la misión, “el para qué y el por qué” de la empresa, cómo nos definimos y diferenciamos. Re-visar y re-pensar la visión, que inspire a los demás al esfuerzo diario y metas claras y alcanzables. Fidelizar al cliente, porque es más fácil mantener un cliente que conquistar uno nuevo. Crear y fortalecer alianzas con los proveedores claves, para un desarrollo y crecimiento mutuo, y ganancias para todos.
Estas tareas, conocidas en la “cartilla gerencial”, siguen siendo “aprobadas” a penas, como algo obligatorio.
Más, los retos principales en aguas turbulentas están en las personas. Por ejemplo: en la escena de la película, el primer oficial se quedó esperando, suplicante, una orden del comodoro; ante el acoso de dos oficiales, y ante el barco haciendo agua y el capitán “perdido en su derrota”, da la orden de abandonar el barco.
 Esto le sucede a muchos gerentes: se quejan de sus jefes de áreas o departamento, pero no los forma, no los acompaña, no les guía, ni capacita; por eso, un reto es formar jefes: sin importar su educación, condición, jerarquía, todo aquel con la responsabilidad del desempeño de otro y otros, es un jefe. Formarlo es invertir en el desarrollo y crecimiento de la empresa. Si no me cree, recuerda USA 1994 y como nos eliminaron de rápido, porque el jefe de la cancha en la selección colombiana de fútbol dirigió en sentido diferente al del gerente, el entrenador.
 Con ese mismo ejemplo, invierta en su gente; ellos son quienes hacen su negocio. Invertir no significa grandes sumas de capacitación: cumpla con lo legal y un poco más; escúchelos, pregúnteles y converse con ellos, que seguro tendrán muchísimas ideas para mejorar su negocio. Valore las iniciativas, los esfuerzos y los logros; acompáñelos, esté cerca de ellos; sigo encontrando que todos los empleados desean compartir y seguir a su gerente, cuando el gerente desea ser seguido.
 Lo que nos lleva al tercer reto: su liderazgo. Por estar dedicado a trabajar en su negocio, descuida su negocio. Es decir, se deja absorber por el día a día, lo que llamo la “trampa de la operación”, y no sube a la torre a ver el territorio; debe dedicarse a pensar en nuevas oportunidades, en nuevos negocios, en nuevas estrategias, y eso se hace conversando con sus clientes, sus proveedores, su competencia y los que no son sus clientes; deje a sus empleados hacer su tarea, se lo agradecerán.
Se la pasa cada minuto cazando problemas, y no logros y éxitos, por pequeños que sea. Dedíquese a elogiar, recompensar, premiar, motivar; no necesita grandes sumas de dinero y si muchas ganas de apoyar a la gente. Claro, si usted les da la guía y orientación, cuando baja de la torre, ellos harán el resto.
Por estar metido en los conflictos de trabajo, ha perdido la capacidad de analizar, decidir y aconsejar; tome distancia de esos problemas, sálgase del ruedo y súbase a las graderías a ver de manera diferente.
 Vive tanto en su negocio, que ha descuidado su principal empresa: usted y su familia. No espere a cierta edad para “disfrutar de la familia”, disfrute hoy; parafraseando a los alcohólicos anónimos, “hoy disfruto a mi familia”. Es simple, usted sabrá cómo hacerlo.
 El quinto y último reto es la fuerza que mueve todo: usted. Dedíquese a mejorar como ser humano; descanse, y recupere energías; duerma; modifique la dieta; estudie, no tiene que ir a la universidad para hacerlo. Y quiérase, hoy más que ayer, mañana más que hoy.
Espero dejarle motivado actuar e invertir en usted, y sus jefes y sus empleados, quienes hacen su negocio. Los clientes llegarán cuando usted supere sus retos.

El NOSOTROS una red de vínculos + interrelaciones

El NOSOTROS una red de vínculos + interrelaciones
Una reflexión para equipos desde Avatar, la película (3)

Los na´vi, la raza de Pandora en la película Avatar, unen su cabello con la crin de su caballo y su ave, lo que genera un vínculo, el “sajelo”, entre ambos seres que se rompe con la muerte.
Igual hacen con el árbol sagrado, una analogía a la madre tierra; al unirse con el árbol pueden escuchar sus voces y aprender de sus ancestros.
La defensa de este árbol ante la amenaza humana es que la naturaleza de Pandora y los na’vi están unidos en una “red electró-química”, una red de flujo de energía, un mundo sistémico: al eliminar un elemento, los demás se afectan.
La película coloca con matices de leyenda dos conceptos claves del pensamiento humano: el pensamiento sistémico y nuestra relación ecológica con la naturaleza.

Pensar sistémico
Un sistema es una red interconectada de elementos, que integrados como en una unidad es a su vez un elemento de una unidad mayor; afectado un elemento, se afecta la unidad y el todo; las características de un sistema se manifiestan cuando el sistema ”cobra vida”, es decir, descomponiendo el sistema no pueden aprovecharse o reproducirse esas características.
En nuestro interés de los equipos de trabajo, asumir al equipo, y a la organización como un sistema es una de las principales dificultades en para el desarrollo y el cambio; planteado en un lenguaje positivo, el cambio requiere asumirnos como un sistema.
He conocido varias experiencias empresariales que “pelean” consigo mismos por esa razón: es fácil el ejemplo de que las personas de mercadeo no entienden a los de producción y viceversa para ilustrar lo sistémico – no confundir con sistemático. Por eso, los problemas no se solucionan mientras se trabaje desde “compartimientos estancos”, cada uno con su responsabilidad y con límites muy marcados.
Otra situación común no sistémica es pensar que al retirar a una persona, el equipo de sufre; o que al castigar a un individuo no afecta a los demás. En estos dos ejemplos, el aspecto humano entre en juego.
Entender otras “reglas” sistémicas son relevantes: el concepto de acción-consecuencia: todo lo que hago tiene un efecto, que golpea a todos; esos efectos pueden surgir a lo largo del tiempo, lo que dificulta “ver” las posibles consecuencias, pues tendemos a pensar linealmente, es decir, acción-efecto inmediato; y las relaciones entre causas-efectos, o arquetipos, pues se han encontrado varias “ciclos” de causa-efecto, que cuando se entienden permiten analizar una situación y definir una “palanca” donde iniciar el “tsunami” del cambio.
¿Cómo llevamos esos a la relación jefe-equipo e la de individuo-equipo?
Algunas opciones:
1. Crear el “sajelo”, el vínculo: es lo emocional, es el sentido de quiénes somos, qué compartimos, en qué creemos. Es la primera meta de los equipos, y del jefe-líder: la inclusión, crear identidad y pertenencia.
2. Fortalecer relaciones: aprender a conocernos y reconocernos; eso de calidad de tiempo vs cantidad funciona mejor cuando se comparten experiencias que tienen sentido para todos y que generan nuevos sentidos, es decir, fortalecer los vínculos.
3. Comprender el rol de cada uno en el equipo, respetarlo y valorarlo: más que personas, la fuerza del equipo está en los roles y las relaciones entre las personas. Por ejemplo, alguien puede ser el vendedor de menor habilidad pero su motivación imprime ganas a los demás, lo que lo hace requerido por todos para mantenerse unidos; a esa persona sola, separada de los demás, no se le puede “ver” su capacidad motivadora (recuerda, las características del sistema se aprecian cuando “se mueve”); si ese vendedor hace parte de otro grupo, es posible que no ejerza ese rol; por eso, hay que apreciar más que a la persona, el rol y la interrelación existente en el equipo o la organización.
4. Estudiar las situaciones o momentos (prefiero estos términos que son neutrales, al de problema, que connota dificultad, lo cual influencia de manera negativa a la mente; y no confundir con el “situation” inglés, que implica problema: “we have a situation” dice el portador de malas noticias). Al estudiar los momentos debemos apreciar el presente como un efecto o consecuencia de acciones pasadas; eso nos ayuda a entender el error para superarlo: ese error puede ser una acción repetida (sistemática) a la cual no hemos dado importancia o no hemos evaluado su influencia; puede ser una acción que vemos aislada y no integrada con otras acciones.
5. Al hacer el análisis sistémico, podemos comprender las interrelaciones con otras personas o con otros grupos; así, podemos “ver” las fuerzas positivas y negativas, es decir, las que ayudan a facilitar las metas y las que limitan su logro.
6. Esta forma de estudiar el momento nos permite “ver” el futuro: ¿cómo lo que hagamos hoy nos afectará mañana? ¿a quién afectará y cómo lo que hagamos hoy? Por consiguiente, decidir será más preciso, más equilibrado, más integral e integrador.
7. Todos ponen. Cuando se decide llegar a una meta y se traza el plan de acción, es valioso que todos pongan: primero, porque ya entendemos que desde lo sistémico, todos aportan; y que si a todos afecta, entonces, con mayor razón todos aportan. Además, eso refuerza el vínculo y las interrelaciones; Además, facilita trabajar las otras dos dimensiones de los equipos interrelacionados, poder y afiliación (+inclusión). Por último, el “yo aporto + todos aportamos” promueve la responsabilidad y la co-responsabilidad.
Ser sistémico empieza por modificar nuestro sistema de creencias, nuestro conjunto de pensamientos y valores; es abandonar lo lineal, los cuartos separados, para apreciar la vida de una manera diferente. No es que el mundo se vuelva sistémico, es que nosotros cambiamos la forma de “ver, sentir, escuchar, pensar y hablar” del mundo.
Pensar y actuar de manera sistémica nos ayudará con dos “fuerzas de liderazgo”: el pensamiento estratégico y el pensamiento creativo + lateral.
Consideramos que “ser estratégico” es aplicar estrategias, más ser estratégico es pensar, sentir y actuar de manera estratégica; lo primero es cosa de aplicar unas reglas y métodos y lo segundo es cosa de modificar nuestra forma de apreciar la vida. Igual con lo creativo y lo sistémico.
Entonces, mi invitación es a sentir el “sajelo”, a ser parte de él, del flujo de energía que crea el “nosotros”, el concepto más sistémico que puede haber, que en nuestro caso se llama equipo.

Toruk, el ave mítica a la espera de ser dirigida.

Toruk, el ave mítica a la espera de ser dirigida.

Reflexiones desde Avatar, la película (2)

Toruk es un ave mítica, un predador de 24 metros de envergadura, de color escarlata, amarillo y negro, que vuela libre a grandes alturas. Los na’vi guerreros deben elegir un ave similar al toruk, de menor tamaño y de variados colores verdes; estas aves pueden a su vez elegir su guerrero, de una forma peculiar: intenta asesinarlo. Si en la lucha vence el guerrero, entonces ave y guerrero crean un vínculo fuerte que se disuelve solo con la muerte.

El Toruk es tan grande que vuela con total tranquilidad, pues no hay animal que le supere en tamaño. Cuando ataca, lo último que ve la víctima es la sombra del ave, razón por la cual le llaman también “La Última Sombra”. En el planeta solo hay un Toruk, de ahí su importancia mítica y su significado en la cultura na’vi.

En la historia de los Na’vi, la raza del planeta Pandora, en la película Avatar, solo cinco na’vis han logrado dominar a un Toruk; quienes lo ha hecho, han sido considerados líder natural y con la capacidad de unir a los clanes del planeta. Esos cinco pro-na’vis (prohombres) guerreros son denominados Toruk Makto.

El avatar Jake Sully, en lo que considera su última opción para rescatar la confianza y su vínculo con el clan na’vi, y en particular con Neytiri, su amada, decide enfrentar al Toruk y dominarlo, con riesgo de morir.

¿Adivinen cómo logra el avatar dominar al Toruk?

Espero con este resumen de esta parte de la película, motivar a quienes no la han visto a ir a verla, con la anotación que no recibo comisión de Hollywood; me sirve de tema para las reflexiones.

Entonces, ¿cómo lo domina?

Volando más alto que el Toruk y cayendo encima de él.

Como el ave es el mayor predador en el aire, ningún animal se atreve a atacarlo; como es tan grande, vuela tranquilo. Recuerden que es “La Última Sombra” y a él nadie le hace sombra.

Por eso, jamás espera que alguien le salte encima; eso es una acción que el Toruk desconoce.

¿Ya hiciste tu reflexión de esta situación?

¿Imaginas la idea-fuerza que originó este texto?

Los problemas son como el Toruk: nos hacen sombra, nos asustan y escogemos huir, asustados.

Es cierto que muchas situaciones-problema son creadas por factores externos, incluyendo a otras personas, y que algunos momentos de estos son difíciles de resolver. En muchos casos, hemos sido nosotros los causantes directos de estas dificultades.

Muchas veces hacemos como los avestruces y escondemos la cabeza, esperando que el problema desaparezca. O hacemos como las víctimas del Toruk, huimos espantados, con la certeza en la mente que moriremos, pero la esperanza que podemos escapar. Es decir, el cuerpo huye mientras la mente se prepara a morir.

El avatar encontró el lado débil del Toruk: saltó encima.

Hoy te invito a saltar encima de tus problemas. Has una lista de las situaciones problemas; escoge las importantes, aquellas que al solucionarlas, generan una energía radial de tsunami, que crece con cada avance; esas acciones importantes son las que mejoran significativamente tu vida.

Cuando estudies y analices estas situaciones, con decisión (determinación y firmeza de carácter), con convicción (fe y fuerza en la mente), y con disciplina (siguiendo con juicio lo planeado), salta encima de tus “toruks”.

Encontrarás que las situaciones difíciles tienen su lado “débil” para solucionarlas. Requieres, como dijo Einstein, ubicarte en un plano superior al del problema, para poder verlo de manera diferente.

Similar recomendación nos hace Ronald Heifetz, director de la Escuela de Liderazgo de Harvard, cuando propone “ver desde el balcón”, alejarse para ver desde lejos, o salir del círculo para ver hacia adentro.

El avatar dominó el Toruk y aterrizó entre el clan, con la mirada aterrada de los na’vi, al ver el ave encima de ellos y luego al verlo a él encima del ave.

El resto de la película la sabrán al verla; y si ya la vieron, para qué se las cuento.

Tengo claro que tú y yo podemos arriesgarnos para encontrar una opción a nuestras situaciones difíciles, tornándolas en maravillosas oportunidades. Tú y yo podemos ser los Toruk Makto de nuestras vidas. ¡Salta!