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jueves, 20 de mayo de 2010
El poder del SI y del NO
domingo, 6 de septiembre de 2009
La comunicación, valor estratégico en la gestión humana
Un artículo para gerentes no-comunicadores
Estas preguntas no se las hace un gerente, porque además de estar inmerso en el negocio y en la búsqueda del éxito, imbuido en superar las dificultades y contingencias diarias, maneja un modelo de comunicación basado en el periodismo y los medios masivos.
El modelo periodismo-medios es inadecuado para las organizaciones: asume que prima la noticia y los medios, deja de lado las relaciones y los vínculos entre las personas y no aporta al desarrollo de la organización.
Los gerentes de recursos humanos tienden a repetir el modelo de su jefe, pues muchos no conocen cómo la comunicación facilita y mejora su gestión y viven ocupados en las tareas operativas urgentes.
Informar vs comunicar
Un primer concepto que debe aclararse es que informar y comunicar no son sinónimos y menos lo mismo.
Veámoslo con ejemplo. Usted ve en el periódico que el yen está al alza; como usted no tiene negocios en esta moneda, pasa por encima; ese es un dato. Si usted ese día se entera que un cliente nuevo le comprará en yenes, busca el periódico para leer bien y sacar cuentas si le conviene o no; se vuelve información, unos datos organizados y que tienen sentido para usted.
¿Por qué datos organizados con sentido? Para que algo sea información debe tener un orden o un patrón comprensible, como la tirilla de compras para entender que se paga. Lo segundo, debe tener sentido o significado para el momento. Y tercero, ser de utilidad para permitir tomar una decisión y ejecutar una acción.
Así como usted necesita “un patrón de datos organizados y con sentido” para decidir y actuar mejor, cuando informa a otro debe considerar las necesidades y requerimientos de la persona. Tendemos a “informar” a otro pensando en nuestros gustos o preferencias, no en las exigencias de los demás.
Como proceso, la información depende de quien recibe y la usa; por eso es unidireccional, no requiere respuesta o retroalimentación: quien es informado actúa según su criterio.
Muchas personas definen comunicación al proceso de informar con retroalimentación, concepto limitado y generador de confusión.
Dos diferencias. La primera, la información tiene un qué (lo dicho) y un cómo (¿es claro, conciso, correcto?) y un medio o canal (a través de), y por último, utilidad, que la determina quien recibe, como hemos dicho.
Al comunicar, sus actos y mensajes (recuerde que ambos son comunican) incluyen: a. información (qué), b. contexto (por qué o entorno), c. intencionalidad (para qué), d. forma y modo (el cómo), e. consecuencia (o efectos sobre las partes); f. un medio o canal (a través de).
Veamos un ejemplo: usted en la oficina solicita a la secretaria un documento, le pregunta por las características del mismo, usted aclara a cuál se refiere, le dice donde está; es un proceso de información, que buscan facilitar la decisión y acción, o la tarea y el desempeño.
Más, como la interacción se hace entre personas, el proceso de información está soportado en un proceso de comunicación.
Aclaremos. Cuando usted le pide a la secretaria le explique sobre el documento, ella brinda información, pero: 1. ambos hacen algo que afecta al otro; 2. entre ambos se genera una relación; 3. puede crearse un vínculo entre ambos.
Por partes: 1. Expresar las ideas y sentimientos es una forma de acción del ser humano, que tiene un efecto sobre sí mismo y sobre otros (ejemplo: al dar una orden, espera que la otra persona haga lo exigido; hacerlo o no, hacerlo bien o mal, tendrá efectos sobre ambos). Por eso, decimos que la comunicación es acción.
Por otro lado, cada acción realizada lleva un mensaje que los demás pueden interpretar y actuarán en conformidad (ejemplo: hacer esperar a alguien indica que tiene menos importancia que otro que entra enseguida a su oficina, por lo que tratan mejor al segundo que al primero); por eso, toda acción es comunicación.
Es un principio de comunicación: todo lo que usted hace, comunica; cada vez que usted comunica, hace algo. Y, siempre comunicamos y estamos en comunicación.
2. Al contarle a otro sobre sus ideas y sentimientos, comparte algo de sí con el otro; cada vez que se comparte, se crea una relación; si ambos comparten de sí mismos, la relación se estrecha (ejemplo: luego de indicarle a la secretaria cómo realizar una tarea (información), usted le expresa su preocupación sobre un proyecto (comunicación)). Lo segundo crea la relación jefe-secretaria. Si usted solo da órdenes, deja instrucciones o envía correos electrónicos, solo informará y la comunicación-relación serán funcionales y operativas, sin crear vínculos, item siguiente.
3. Usted percibe tristeza o preocupación en su secretaria y conversa con ella sobre eso, la alienta a contarle y usted escucha, y si puede le brinda consejos; en una nueva ocasión, le secretaria podrá pedir su consejo, pues percibe interés real en usted. Otro ejemplo: usted solicita a su equipo de trabajo que se quede más allá de su horario habitual para culminar una presentación de un proyecto. Usted trabaja a la par que su equipo y hace pausas para descansar y conversar, además de sentarse con ellos a comer la misma pizza, sin distinción de rangos; usted ha enviado el mensaje que jefe y equipos trabajan igual por la misma meta, que usted es parte del equipo aunque sea el jefe. Ha creado “algo” que se llama vínculo, producto de la comunicación.
En este último ejemplo, cada vez que hablan del proyecto, fluye la información; más, lo importante hacia futuro es que se genera un escenario de comunicación, que logra el desarrollo del equipo y por consiguiente mejora el desempeño colectivo.
Usted puede quedarse con el equipo de trabajo y lograr culminar el proyecto, fluirá la información, pero la comunicación puede ser tan pobre que la relación se queda en lo formal y obligatorio y no habrá un vínculo que los comprometa y los una.
Por eso, es imposible no comunicarse; la pregunta es si la comunicación es pobre o rica; y será rica en la medida que fortalezca relación y vínculo.
La comunicación en las organizaciones
Por experiencia de asesoría, en las organizaciones se suministran muchos datos y no información. Se envían y multiplican “cosas” que la gente no logra entender, ni relacionar ni usar. Las empresas viven saturadas de datos, creyendo que les brindan información. En las organizaciones, para que “algo” sea información debe servir a la persona para lograr sus metas y mejorar su desempeño.
Cuando me han llamado para asesorar un “problema de comunicación”, tienden a pensar en flujos de información. Cuando hay malos flujos de información es seguro que hay interacciones complicadas y negativas, pobres relaciones y escasos vínculos.
La organización cobra vida y fuerza con la comunicación, porque le permite crear relaciones, vínculos e identidad, además de coordinar acciones, describir la realidad y construir futuro.
La gran limitación está basada en el modelo de comunicación de las organizaciones, como decíamos al inicio. Se asume que comunicar es enviar información, que se relaciona sólo con la forma de expresarse, o con habilidades básicas como aplicar la comunicación empática y asertiva; además, de utilizar los medios tradicionales y digitales.
Por partes, de nuevo. Es claro que toda organización debe lograr tener un sistema de información adecuado, que incluye: políticas para manejo de información, criterios para toma de decisiones, canales y conductos acorde con la estructura, formalización y estandarización de canales y conductos, y una estructura clara, flexible y funcional que sirva a la gente para cumplir con su tarea y lograr buenos desempeños (aspecto en que algunas empresas fallan, pues la estructura o no es clara y entendida, o no tiene flexibilidad para el cambio, o, lo que es peor, no es respetada ni por la misma gerencia, con lo cual el mensaje es claro: “puede volarse los conductos y las personas”.)
Toda empresa debe revisar su estructura y su sistema de información, desde los procesos y procedimientos, las competencias y los cargos, así como los formatos y contenidos, desde una óptica simple: cómo hacer más sencillo el flujo de información, que sea útil para cumplir la tarea y mejorar el desempeño, y que sea pública y accesible para quien la necesite y cuando la necesite (exceptuando, claro, la información clave de gerencia, de estrategias, y similares).
La gestión de comunicación debe servir a construir el proyecto de la organización: la misión y visión, que suele ser “algo” que se hace para cumplir con ISO y similares, cobra vida cuando directivos y empleados logran vincularse a través de ella, cuando tiene significado que se comparte, cuando inspira y motiva a las personas a actuar cada día. No se logra sólo con colgarla en la pared o con folletos, sino con acciones que permitan su vivencia, reforzándola con mensajes y actos diarios.
Uno de los mayores aportes de la comunicación es el sistema cultural de la organización; dado que los actos de las personas y en especial los directivos crean significados, estos generan esquemas mentales colectivos que guían las conductas de las personas. El sistema cultural, basado en valores, creencias y supuestos puede modificarse desde la comunicación como un proceso planificado, conciente y participativo.
Otro escenario en el cual la comunicación juega gran papel es el ambiente laboral y la convivencia, parte del clima organizacional (que incluye factores técnicos); a partir del desarrollo de las competencias comunicativas se promueven mejores interrelaciones personales y de equipos, se logra una buena salud psicológica colectiva, se facilita el compañerismo y se minimizan los conflictos.
Los procesos de desarrollo y cambio organizacional se facilitan y se reducen sus costos en tiempo, dinero y en las personas, al contar con una buena comunicación que oriente las acciones individuales y colectivas, convierta los propósitos en significados inspiradores, promueva los vínculos entre las personas, los grupos y sus directivos en momentos difíciles.
La gestión de comunicación y RRHH
Lo ideal para una empresa, incluso una PYME, es contar con expertos en comunicación de las organizaciones. Pero pueden tener una buena gestión de comunicación desde sus áreas de Recursos Humanos.
Comprender la comunicación desde un nuevo modelo que guíe las acciones, promueva las relaciones y cree vínculos es el primer paso. La identidad, la cultura, la imagen y la reputación son propósitos que alimentan la gestión humana.
Por ejemplo: la selección de empleados se puede asumir además de un proceso para reclutar personas, en un momento para promocionar la imagen de la empresa: quienes son contratados deben sentirse motivados y quienes no, deberán hablar bien de la empresa.
La inducción es otro momento de comunicación: en vez de dejar solo al individuo para que vea el video y lea un manual, desde la comunicación se busca introducirlo en la cultura y en transferir los elementos esenciales de la identidad, de manera que se facilite su ingreso y sus relaciones.
Otra oportunidad es el retiro de empleados: una buena comunicación permite que el retirado lo haga en mejores términos, promoviendo la imagen de la empresa; y que quienes se mantengan como empleados, refuercen la identidad y mantengan un buen ambiente laboral.
La gestión de comunicación supera el exceso de información operativa; es claro que las personas deben tener competencias básicas en comunicación, más deben alcanzar competencias intermedias prácticas como los manejos de reuniones, las presentaciones públicas; para llegar a competencias de alto nivel como el diálogo y la discusión, la negociación, la charla para la convivencia, además de las competencias mediáticas (el uso y producción de medios tradicionales y digitales), y una muy especial, la metacomunicación, o la capacidad de evaluar y mejorar el propio proceso comunicativo.
La capacitación y formación son necesarias, más no suficiente: un cambio de mentalidad colectiva se logra a partir de actos claros y continuos de gerencia sobre el valor de la comunicación en el desarrollo y transformación de la empresa, y sostener el empuje y el esfuerzo de largo plazo.
Evaluar la calidad de la comunicación de los jefes, en cualquier nivel, es vital: tanto las competencias señaladas como sus aportes a fortalecer la identidad y la cultura, el aprendizaje y la innovación (otros logros desde la comunicación). Por experiencia, la gerencia pide mejoras en comunicación pero no evalúa, premia o sanciona, por lo que pocos hacen el esfuerzo.
Estas acciones son responsabilidad de Recursos Humanos; sumados a los procesos conocidos de gestión humana, una adecuada gestión de comunicación aporta gran valor, facilita la acción de largo plazo y promueve un desarrollo sostenible, o sea, competitividad.
martes, 11 de agosto de 2009
APRENDIZAJE GERENCIAL DE LA GIRA MUDA DE URIBE
¿Puede un gerente hacer “giras mudas” en su organización? ¿Son las “giras mudas” una estrategia o una táctica gerencial efectiva o un simple “apaga incendio”?
La gira del presidente colombiano por siete países de América Latina para explicar el tema de las bases militares estadinenses en Colombia fue llamado la “gira muda” por la misma Presidencia, porque Uribe “sería prudente” en las declaraciones.
¿Por qué la necesidad de una “gira muda”? Tranquilos, no vamos a debatir y comentar las actuaciones de Uribe, pues este blog es gerencial y empresarial.
¿Podemos aprender de esta situación y las razones para la “gira muda”? ¿Puede un gerente hacer “giras mudas” en su organización? ¿Son las “giras mudas” una estrategia o una táctica gerencial efectiva o un simple “apaga incendio”?
Desde la comunicación gerencial y corporativa podemos analizar este caso.
Los expertos y analistas han planteado que gran parte de la situación generada entre Colombia y los países suramericanos por las bases militares (más allá del interés interno en cada nación) está en no haber explicado a los diferentes gobiernos el propósito, condiciones y alcances del convenio militar. Es decir, que los gobiernos de Colombia y Estados Unidos han debido realizar la “gira hablante” primero, lo que hubiese evitado males posteriores (otra aclaración válida: nadie sabe cómo hubiesen reaccionado Chávez y Correa si se les explica antes).
¿Qué hubiesen explicado? Las respuestas a las mismas preguntas básicas de la información: qué haremos, cómo lo haremos, por qué lo haremos, para qué lo haremos, cuándo lo haremos, sumadas a “cómo los afectará”, que es la versión de “cómo voy yo ahí”.
La última pregunta es clave en la prevención de conflictos en la relaciones, pues indica que frente a cualquier cambio, la posición de las personas varía, se afectan los satisfactores, se modifican las líneas de poder y la capacidad de acción.
Un ejemplo de por qué las relaciones son sistémicas: si un amigo decide no hablarle a un compañero común, esto hace que la relación entre usted y el tercero varíen; el equilibrio entre su amigo y el compañero se tornará un elemento importante.
En las organizaciones, si usted inicia un proyecto, esto modifica la cantidad y calidad de trabajo, el tiempo dedicado, los tipos de interrelaciones, por citar solo algunos.
Por eso, frente a un proceso de mejoramiento, de desarrollo o de cambio organizacional, la pregunta común de sus integrantes es “cómo voy yo ahí” o “cómo me afecta eso a mí”, lo que equivale a la necesidad de una “gira hablante”, de explicar a las personas que pueden verse afectada por su acción.
Pero, por qué algunos gerentes “olvidan” o pasan por alto informar. Además de no tener un asesor en comunicación estratégica, parte de la respuesta la comparten con lo que llamé “la arrogancia del servicio”.
Rafael Correa, presidente de Ecuador, ha planteado en una entrevista televisiva (la de Noticias Uno, muy buena en mi opinión) que Uribe decidió preferir el ataque a Reyes y utilizar la estrategia del “ataque preventivo” a mantener buenas relaciones con Ecuador. Sin debatir este argumento o las razones del acto militar, que no viene al caso, esta respuesta refleja el mismo concepto de la “arrogancia”: cuando yo considero que el otro u otra es “inferior” a mí, no le informo sino que actúo; es decir, ni siquiera pienso en cómo puedo participar y cómo puede afectarse, sino se considera únicamente el interés propio.
Una segunda razón es tener una “red cerrada”: una gerente me decía al explicarme los problemas de comunicación en su empresa que “siempre se nos olvida la gente de Cali”; para ellos, Cali no figuraba como sucursal importante, en personas ni ventas, por lo que la información era enviada cuando surgía un problema de inconsistencias en un nuevo procedimiento no avisado a tiempo.
Estas dos razones, de varias existentes, nos ayudan a explicar la diferencia entre informar y comunicar: comunicar (observe que uso el verbo que connota acción) implica interactuar “tú” y “yo” para lograr un “acuerdo” con-sentido para una acción con-sentida; implica crear ese espacio o escenario donde el “nosotros” cobra vida.
Hablar de “con-sentido” y “con-sentido” tiene tres aportes: uno, cuando algo tiene “sentido” tiene un significado en la persona, es comprendido, puede referenciarse desde la experiencia y se crea el vínculo entre el hecho/situación (o decisión/acción) y la persona; dos, consentido es que se consiente, se aprueba, se afirma, se acepta; y tres, “ser consentido” desde la acepción de cuidar, amar, proteger.
Comunicar nos coloca “en relación” con el otro; no “contra el otro”, ni “ignorando al otro”.
Por esa razón sostengo que un cambio en las formas de comunicación requiere un cambio en la forma de asumir al otro, de interactuar con los demás; ese es el mayor reto. Los otros factores de una buena comunicación, personal u organizacional, son más fáciles de lograr.
Hecho este “viaje” por la comunicación, podemos plantear las recomendaciones para los gerentes, aprendiendo de la “gira muda”:
1. Antes de una decisión, revise quiénes pueden afectarse por ella y la posterior acción. Si la persona o personas tienen alguna responsabilidad en el asunto, pregúnteles y escúchelas.
2. Si no puede, o no desea hacerlas partícipe de la reflexión, considere cómo pueden afectarse y prevea las consecuencias para la persona y para la organización, además de prever los posibles conflictos que puedan generarse.
3. Si decide actuar, haga la “gira hablante”: explique a las personas, respondiendo por anticipado las preguntas que indicamos arriba. Recuerde mantener el respeto a la otra persona: sólo es una persona diferente, en cargo, educación, etc., más es un integrante de la organización.
4. Explique a todos: luego de conversar con los directos implicados, comunique a los demás de la organización: o sea, explique recordando el concepto de “con-sentido” y de “nosotros”.
Dos extras. Si las condiciones son difíciles, contrate un experto: no calcule una relación costo-beneficio, sino costo-valor, o sea, cuánto pagar por algo que es valioso para usted.
Y por último, si olvida lo anterior, recuerde la “gira muda” y todos sus efectos.
La comunicación no es una “cosa de medios”, es un asunto de “relaciones”; no es algo del momento, sino algo con impacto futuro. Por eso, la comunicación es una gestión gerencial y estratégica.
Contestadas las preguntas iniciales, le apuesto a que no pensó en la comunicación como esencia de las respuestas y las recomendaciones. ¿Notó el alcance de una buena gestión de comunicación en su organización? Me alegra que así sea.