Un jefe-líder marca el camino y el ritmo

Un jefe-líder marca el camino y el ritmo, artículo publicado en la revista MIDAS de ASABA, asesorada por Aida Hernández. Comparto con ustedes el artículo.

Un jefe-líder marca el camino y el ritmo

Si usted dirige un negocio, una microempresa o una pequeña empresa, es seguro que estará orientado a la producción de su servicio o producto: qué y cómo vender, cómo ganar más dinero, dónde estarán los clientes, son algunas de las preguntas usuales cada día.

Puedo apostar que usted llega primero a su trabajo y sale de último; que busca estar en cada parte de la empresa; vigila a cada empleado y casi que hace su tarea con él. Es decir, usted parece una mosca, por los cien ojos; un pulpo, por los ocho brazos; una araña, por la red que tiene, y hasta un tiburón, porque lo caza todo.

Le tengo malas noticias: usted está perdiendo dinero a montones. Y lo peor, usted pierde cada día: su salud y vida, o dígame ¿cuántas veces se queja en el día?; a su familia, o recuerde ¿cuántas veces le reclaman en casa por su quejadera del negocio y los empleados?; a sus amigos, o cuénteme ¿cuántos están aburridos con el mismo tema de conversación?

Aún peor, usted puede estar perdiendo clientes y ventas, o, sincérese, ¿cuántas veces ha escuchado eso de “yo le compro porque es usted, porque con esta gente que tiene…?

Sin querer queriendo

Como dice El Chavo, usted enseña sin querer queriendo. ¿Qué enseña usted a su gente, sus empleados? Formas de pensar y de hablar, maneras de comportarse y de actuar.

¿Cómo eso le ayuda a mejorar su negocio y ganar más clientes y dinero? Cuando sus empleados aprenden cómo deben comportarse y por qué, cómo deben atender a los clientes y porqué, y todos tienen claro lo mismo, usted no necesitará estar encima de ellos, vigilándolos todo el tiempo, porque ellos serán capaces de autocontrolarse y de autocorregirse. ¡Créame!

Cuando un grupo de personas tiende a pensar, analizar y tomar decisiones desde patrones similares de pensamiento, estamos frente a lo que se denomina modelos mentales colectivos, un factor que define, identifica y diferencia a los grupos sociales de otros.

Por ejemplo: usted sabe que debe levantarse a una hora temprana, incluso cuando durmió mal o se siente indispuesto; como sabe que es importante levantarse temprano, lo hace, y no necesita que se lo recuerden. Eso es un ejemplo de un esquema mental; cuando son varios sobre un tema similar, hablamos de un modelo mental.

Otro ejemplo: el modelo mental de los empresarios en el Atlántico, en cualquier área, sigue estando orientado a hacer negocios a corto plazo; por eso, cuando un empresario escucha de planes de inversión a cinco o más años, tiende a no aceptarlo; similar, cuando se le invita a planear más allá de un año, les cuesta trabajo.

En el caso de las personas empleadas de un establecimiento o una empresa, aprenden con el tiempo a comportarse de manera similares, a reaccionar de formas comunes, a actuar de acuerdo a lo que consideran es efectivo; en muchos casos, lo hacen de manera inconsciente.

Un liderazgo empresarial

Una de las responsabilidades principales de los empresarios y gerentes es fomentar esos modelos mentales en sus empleados, orientados a la calidad, la productividad, el servicio, el bienestar, entre otros aspectos. Aquellos pocos que lo hacen, disfrutan de una mejor empresa y de una mejor vida laboral, además de ser reconocidos por su liderazgo.

Las siguientes recomendaciones le pueden ayudar a lograr lo que se denomina modelos mentales y culturales colectivos para que usted se esfuerce menor, viva más, y claro, obtenga mejores resultados en su empresa.

1. Decidirse a ser un maestro y un líder de su gente. Eso implica saber que su tarea será de todo el día, todos los días, y que los resultados se verán poco a poco. ¡Se verán!, se lo aseguro.

2. Determine qué tipo de negocio o empresa desea; no le hablo del producto o servicio que ofrece o del sector empresarial en que se desempeña. Defina las cualidades de su mipyme: cómo quiere que sean sus empleados, cómo desea que lo reconozcan sus clientes y proveedores, en qué aspira a diferenciarse de la competencia en la forma de servir a los clientes. Como seguro usted lleva años al frente de su empresa, considere esas características que le han reconocido y que quizás con el tiempo ha perdido. Este ejercicio hágalo con calma y con tiempo suficiente.

3. Reflexione: ¿son cualidades que realmente desea y puede tener? ¿o solo son cualidades ideales que usted supone deben tener todos? Usted debe definir cualidades en las que crea realmente, las que considere importantes para usted, su gente y sus clientes. Escoja pensando en sus clientes y en usted mismo.

4. Si está claro en esas cualidades, pregúntese: ¿cómo debemos comportarnos mi gente y yo para manifestar esas cualidades? Es decir, qué debo hacer para mostrar con certeza que tengo estas cualidades. Defina tres comportamientos por cualidad. Ejemplo: una persona que es aseada: 1. Mantiene limpio su uniforme o su ropa; 2. Mantiene limpio y ordenado su sitio de trabajo; 3. Tiene ordenados y limpios los productos.

5. Con ese listado, haga una segunda reflexión: ¿esas cualidades usted las proyecta con su comportamiento diario? Si es así, felicitaciones. Si no, tranquilícese, va por buen camino.

6. Si no muestra esos comportamientos, debe comprometerse a hacerlo. Las cualidades que usted identifica deben manifestarse a diario, no por ratos. Si observa alguna diferencia, propóngase lograrlo. Pida ayuda a su pareja, a sus hijos, y a algún amigo o amiga para lo apadrinen.

7. Dedique un tiempo antes de la jornada laboral a explicarles a sus empleados de esas cualidades y de su propósito. Las personas necesitan explicaciones de qué desea, por qué lo desea y cómo se hará.

8. Sin querer queriendo, los siete pasos anteriores son un claro y firme ejercicio de liderazgo. Con su comportamiento y sus explicaciones, usted enseña a su gente, les muestra el camino, les marca el ritmo y les motiva a seguirle. Eso hace un líder. Continúe, que los frutos serán abundantes.

9. Cada día en público, delante de sus clientes y proveedores, elogie al empleado que muestre esos comportamientos y esas cualidades; sin exagerar, claro. Premie a quién más se compromete y muestra avances; no siempre es al mejor, pues muchas veces premiar a quien se mostraba rebelde es más importante que a quien siempre lo hace bien. Tranquilo, el premio incluye una felicitación pública y algo sencillo: un almuerzo especial, una película en dvd.

10. Si debe llamar la atención, dos recomendaciones: una: hable para todos sin hablar de alguien en especial, o sea, al que le caiga el guante; dos, hable a solas con la persona que desea corregir y siempre en términos positivos, resaltando el comportamiento y la cualidad que usted desea ver.

11. Persistencia y paciencia; cada semana disfrutará de un logro, hasta que pueda irse tranquilo de vacaciones porque sus empleados han aprendido de usted, su maestro o maestra, su líder.

La arrogancia del servicio

La arrogancia del servicio

Un síntoma de gerentes y culturas que dificultan un buen servicio, aunque prometan hacerlo.

En días pasados asistí con mi hijo, menor de edad, a un evento en de más de 500 personas; culminado el espectáculo, salimos sedientos al coctel. En lo que parecía una eficaz y eficiente atención, los meseros circulaban con vasos de … whisky; como el asunto era de sed y no distribuían gaseosas, nos dirigimos a la improvisada zona de cocina.

Entre dos mesas y una nevera que hacían las veces de puerta estaba parado en toda la mitad quien parecía el jefe, pues mandaba con gestos y voz alta; a pocos pasos se veía una mesa con cerca de 200 gaseosas servidas y una señora llenando más vasos. “Listo – me dije – es cosa de agarrar dos vasos y ya”.

Con amabilidad le pedí al señor dos gaseosas, mientras le indicada que eran para mi hijo y yo; él, con una mirada “de arriba abajo”, luego de unos segundos solo respondió “ahora”. Para mostrar mi interés, me quedé donde estaba, a un metro de él, permitiendo el paso de los meseros. Como el señor seguía ordenando despachar whisky y mostraba ignorarme, le recordé con la misma amabilidad y en casi sedienta solicitud que solo deseaba dos gaseosas, mientras señala los vasos servidos.

“Con una sola vez que me diga es suficiente”, me contestó, reforzando el gesto anterior en tono de superioridad, lo que me pareció descortés y desobligante.

He enseñado en empresas y en la universidad sobre formas de responder a este tipo de situaciones con clientes difíciles o como manejar las emociones y sentimientos cuando el cliente ataca y agrede. Pero esa noche estaba del otro lado, de cliente ofendido, lo que en principio me permitía actuar como tal: como un ser humano frente a un mal servicio.

Decidí que sí, que sería un comportamiento firme, cortés … en tono agridulce.

Me acerqué para presionarle e insistí con un “son solo dos gaseosas, no whisky”; dudando, y entre otras órdenes, pidió y me entrego los dos vasos.

Asumo por su tono de voz, su movimiento corporal y su mirada, que mi respuesta sumada al “gracias” había logrado su “humano” cometido, mientras me alejaba calmando mi sed y con una sonrisa con sabor a pequeña victoria.

Confieso que debí comportarme diferente: acercarme a él y manifestarle que me sentía maltratado con su comportamiento y lo consideraba descortés, que entendía que se sentía presionado por cumplir ante sus jefes y tanta gente, y etcétera … pero decidí actuar como cualquier ser humano.

En talleres de capacitación y en clases he explicado que una interrelación, y por consiguiente sus formas de comunicación, depende mucho de cómo las personas se ven y se asumen así misma: si alguien se considera superior al otro, por asunto de cargo, clase, experticia, entre otros, así tratará a los demás.

Me quedé pensándolo un poco esa noche y lo llamé la “arrogancia del servicio”.

La persona con “arrogancia del servicio” está más interesada en hacer bien su trabajo que en escuchar, conocer y satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente. Considera que quien llega a pedir algo es un “problema”, porque le distrae de sus actividades y tareas. Estima que debe cumplir más con la norma y el procedimiento, que cumplirle a quien demanda su atención. Asume que responder a las exigencias del jefe es primero que las solicitudes de quien desea comprar.

Con frecuencia nos puede suceder: estamos tan enfrascados en nuestra meta y desempeño que olvidamos que ambos dependen realmente de quien “compra” nuestro servicio o producto.

Muchos directivos consideran que un solo curso de capacitación generará el cambio; que divulgar y recordar los valores y las políticas de la empresa “conectarán” a las personas. Otros más, deciden conversar con sus empleados y recordar la importancia del servicio y se colocan de ejemplo; algunos motivan con charlas sacadas de libros; y otros, esperan estimular recordando que en la calle hay muchas personas interesadas en un trabajo (tema de mi próxima columna en Tiempo Caribe, de El Tiempo: La calle, una amenaza).

La experiencia demuestra que la cultura de la empresa no cambia de un día a otro; el sistema de gestión humana impacta en las formas de atender y tratar a los clientes; el servicio al cliente no es solo una estrategia comercial sino parte de una gestión organizacional.

Hace unos días, Patricia Rubio, miembro de este grupo, en referencia al trato entre gerentes y empleados, decía que lo importante era que una persona se respetase a sí misma, con lo cual respetaba a los demás, lo que aplica para esta situación.

Los gerentes y jefes son responsables de cómo se comportan sus empleados, por acción u omisión. Tienen la capacidad de dar el ejemplo, de marcar los derroteros, ya sean concientes o no de ello.

Cuando un gerente grita a sus empleados, este tiende a gritar a sus compañeros y a sus clientes. Cuando un gerente amenaza con las normas y procedimientos, el empleado limitará al cliente con un “no se puede hacer así”, para no alterar el orden establecido. Cuando un gerente premia a un solo individuo y lo destaca entre todos, los empleados aprenden que cada uno se defiende solo y rompe la unidad del servicio.

Hace un par de años, en una empresa que invierte mucho en capacitación y tiene un interesante programa de desarrollo organizacional, le dije a la responsable de gestión humana que la comunicación y la cultura cambiarían cuando modificaran conductas generadas desde la gerencia, como sancionar a un empleado en un mal desempeño dentro de un proceso compartido, o premiar a uno en detrimento de otros; en esencia, que la capacitación se perdería si no había compromiso de la gerencia en cambiar y reforzar determinadas conductas.

Ese es parte del poder del gerente y del jefe: nos guste o no como miembros del equipo, les guste o no a ellos, lo que hagan o dejen de hacer y lo que sean o dejen de ser impacta sobre el equipo.

Por eso, al rato, más que estar molesto con el hombre, sentía cierta compasión: además de la obvia presión por el momento, imagino que solo actuaba como ha aprendido, sin que sea conciente de su conducta.

Es fácil mostrarse arrogante: desde el cargo, la experiencia, el estatus, la antigüedad, la condición socio-económica. Es difícil entender que todo eso debe “congelarse” para escuchar y preguntar al cliente, no solo para atenderlo en ese instante, sino para que las personas y sus recursos puedan orientarse a satisfacer sus necesidades y requerimientos.

Un gerente que desee orientar a su gente debe, más allá de lo recomendado por los libros:

- revisar su propio modelo mental: en qué cree, cómo define a su gente, qué piensa de las personas, y en especial, qué piensa de sí mismo, cuáles son sus principios y valores, cuáles son sus metas, sus referentes.

- Evaluar con sus jefes, desde la gerencia media, los modelos mentales aprendidos que han marcado la cultura; revisar el impacto en la gestión humana, así como la identidad y cohesión de sus equipos; las formas de comunicación y la calidad de sus interrelaciones.

- Para ambos, es importante determinar la capacidad de aprender y desaprender, lo que significa cuánto pueden dejar de ser y hacer, concientizarse del valor de cambiar, y crear nuevos esquemas mentales y nuevas conductas. Este punto es quizás el más complejo, pues muchos directivos no se arriesgan al cambio por miedo, por la incertidumbre y porque implica confrontarse, y en algunos casos, ante los demás.

- Un sistema de gestión por competencias orientado al servicio y atención al cliente es relevante, y mejorar los procesos y procedimientos en especial los que facilitan prestar mejor servicio.

- Uno de los aprendizajes más difíciles y más significativos es que la gente aprenda a pensar, actuar y trabajar de manera sistémica, rompiendo con eso la “organización fracturada”, o con fuertes fronteras internas, tipo “eso no es conmigo” o “eso no me toca a mí”.

- Trabajar por modificar el lenguaje es clave para el cambio de los modelos mentales, las interrelaciones y la nueva cultura.

- Los acuerdos deben ser claros, sencillos y compartidos; esto conlleva a revisar las relaciones de poder en la organización, facilitando la participación, la reflexión y análisis, y las decisiones, algo también complejo.

Son de los propósitos más relevantes en mi opinión. Si esto se propone, serán los empleados quienes puedan gestar y desarrollar el proceso, dependiendo cada vez menos de las asesorías externas, que deben actuar más de facilitadores que de “solucionadores”.

Al final de la noche, me tocó perseguir meseros por las gaseosas, porque al cruzarme una vez con el señor, la mirada me avisaba que debía mantenerme lejos de la “cocina”. Prometo portarme mejor la próxima vez.