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Liderazgo, dos orientaciones: a las personas y su transformación, y a las metas y los resultados. La combinación nos permite un liderazgo integral en las organizaciones y las comunidades.

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Cambiar tu lenguaje modifica tu forma de pensar y por ende tu forma de actuar. Consejos y un ejemplo real para poner en práctica, en el blog especializado en liderazgo y gerencia, JEFES & EQUIPOS, http://jefesyequipos.blogspot.com

LECCIONES GERENCIALES DEL NOBEL DE ECONOMÍA 2008

LECCIONES GERENCIALes DEL NOBEL DE ECONOMIA 2008
De los comentarios y respuestas de Krugman, Premio Nobel de Economía 2008, extraje algunas reflexiones de economía que, a manera de ideas-fuerza, conecté con nuestra temática común, los jefes y los equipos.

Esta mañana, jueves 20 de agosto, asistí a la conferencia de Paul Krugman, Premio Nobel de Economía 2008, el tercer gran evento con personajes internacionales de alta valía organizado por la Cámara de Comercio de Barranquilla.
Fuí motivado a entender un poco más sobre esta crisis mundial; debo decir que aunque a cortos ratos el tema fue distante para mí, Krugman estuvo claro y concreto.
Algunos planteamientos eran ya claros para mí, pues nos los han explicado los empresarios y expertos invitados a mi programa Empresa & Negocios, que se emite por el Canal 23 los miércoles 6.30 pm (con repetición los jueves), y reemisión por el Canal Zoom, los martes y viernes.
Del primer evento de estos, compartiré en unos días las respuestas que sobre liderazgo nos dio Ronald Heifetz, director del Centro de Liderazgo de Harvard.

De los comentarios y respuestas de Krugman extraje algunas reflexiones de economía que, a manera de ideas-fuerza, conecté con nuestra temática común, los jefes y los equipos.
1. COMENTARIO: “Interpretamos la apariencia como la realidad”, al referirse que en Estados Unidos se descrestaron, y lo hacen aún, por la fachada, la publicidad, la decoración o el servicio de los bancos, sin evaluar la característica principal de este tipo de entidad, el riesgo financiero.
IDEA: En el tema de gestión, liderazgo y gestión debemos conocer, comprender y evaluar las características de las propuestas, las ideas, así como de las personas que las proponen. Con una actitud abierta y de diálogo, busquemos mayor y mejor información que nos permita una opinión adecuada a la situación.
Dejarnos descrestar es una acción de alto riesgo; indagar es un derecho y también un deber, pues las decisiones nuestras influyen en nuestra vida y de muchas personas.
Cuando sientas, así sea de pálpito, que algo parece “tan bueno para ser verdad”, indaga. Incluso, cuando te muestren como mala “la película”, averigua, que puede no ser así y pueden desear perjudicar a alguien y te puedes volver un “tonto útil”, así seas el gerente.
2. COMENTARIO: “No se puede bajar la tapa de interés a cero; la gente guarda el efectivo”, al referirse al interés otorgado por los bancos al dinero invertido de las personas; si no hay ganancia real (sobre el dinero, en este caso), las personas prefieren abstenerse de ahorrar o invertir, y el banco sin dinero pierde su razón de ser.
IDEA: Si decidimos cancelar, o colocar en 0, los planes de bienestar y compensación, los de salud ocupacional y seguridad industrial, los de desarrollo de carrera, los de capacitación, las personas de la organización sentirán disminuidos su “inversión”, o sea, su trabajo; y con la motivación en cero, el compromiso disminuye, y aumentarán los problemas, los errores y los conflictos, reduciéndose el desempeño y la productividad.
Otra forma de entender lo de “interés cero” es el tema del reconocimiento y la retroalimentación: los jefes que por su personalidad, su arrogancia, su temor o su incompetencia, no reconocen los esfuerzos de las personas, sus logros y metas, (unos peor, que además de roban las ideas y los buenos resultados); o que brindan poco o nulo apoyo emocional y no alimentan la interrelación jefe-persona-equipo; o aquellos que no brindan retroalimentación oportuna, útil, directa y honesta a las personas, podrán esperar que “su cliente” guarde “su dinero”, o sea, sus ideas, sus esfuerzos, su tiempo y su motivación.
3. COMENTARIO: “tan pronto algo sale mal, hay una perdida de confianza”, cuando se refería a ciertas decisiones de la entidad central de su país, que al haber el menor indicio de problemas económicos incrementaba las exigencias, generando una pérdida de confianza y, ahí si, en una espiral negativa, hacia que realmente las cosas empeoraran. Algo así como el efecto pigmaleón.
Similar apreciación hizo el experto colombiano Salomón Kalmanovitz en su acertado análisis nacional, al referirse a la banda cambiaria establecida hace varios años por nuestro banco central y atacada por el Gobierno de entonces: “como es obvio que el éxito (de la banda) se basaba en su credibilidad, al atacarla es obvio que estaba muerta”.
IDEA: ¿Cuántas veces “matamos” una idea o un proyecto porque le restamos credibilidad a la persona que la propone? ¿O aceptamos, y al día siguiente hacemos comentarios negativos, siendo gerente o jefe? ¿O le ponemos tantas trabas a un proceso que lo debilitamos?
En muchos casos, es probable (y es la experiencia, desafortunadamente) no indagamos ni preguntamos por la idea, la propuesta, ni tampoco por la personas; juzgamos a priori, guiados más por el “piloto automático” que por un razonamiento claro, completo y actual.
Cuando restamos credibilidad a las personas o a los proyectos, limitamos cada vez las capacidades de las personas para corregir, mejorar e innovar. Lo peor es que con el tiempo, culpamos a los demás sin ver nuestros errores.
4. COMENTARIO: “lo más importante ha sido la flexibilidad intelectual de los hacedores de la política (económica, en su país) para enfrentar y superar la crisis”.
IDEA: esta idea-fuerza es la que más aprecio, pues sostengo hace rato que nuestro modelo mental nos limita. Krugman explicó que cuando los directivos y dirigentes que deciden sobre la economía de Estados Unidos se permitieron escuchar, indagar y preguntar (esencia del diálogo), facilitaron nueva medidas acertadas para romper y superar la crisis. Nos enseña que quedarnos o escudarnos en nuestra experiencia o conocimiento es una “trampa mortal”, generando lo que he llamado organizaciones subdesarrolladas. Debemos congelar nuestros supuestos y opiniones, nuestros prejuicios y valoraciones, para comprender a los demás y sus ideas.
Una mente “ciega-sorda-muda” es más peligrosa que la falta dinero, porque la mente así “mata” cualquier opción y se “traga” la plata.

El análisis crítico de Kalmanovitz y la detallada reflexión de Adolfo Meisel acompañaron a Krugman, y contextualizaron el tema con la situación colombiana. El otro expositor fue Alvaro Uribe, presidente colombiano.
Si tienes otras ideas generadas por los comentarios de Krugman o las ideas-fuerza presentadas, envíanoslas al muro del grupo o escríbelo en el link respectivo del blog.
¿Y tú, que piensas?

La arrogancia del servicio

La arrogancia del servicio

Un síntoma de gerentes y culturas que dificultan un buen servicio, aunque prometan hacerlo.

En días pasados asistí con mi hijo, menor de edad, a un evento en de más de 500 personas; culminado el espectáculo, salimos sedientos al coctel. En lo que parecía una eficaz y eficiente atención, los meseros circulaban con vasos de … whisky; como el asunto era de sed y no distribuían gaseosas, nos dirigimos a la improvisada zona de cocina.

Entre dos mesas y una nevera que hacían las veces de puerta estaba parado en toda la mitad quien parecía el jefe, pues mandaba con gestos y voz alta; a pocos pasos se veía una mesa con cerca de 200 gaseosas servidas y una señora llenando más vasos. “Listo – me dije – es cosa de agarrar dos vasos y ya”.

Con amabilidad le pedí al señor dos gaseosas, mientras le indicada que eran para mi hijo y yo; él, con una mirada “de arriba abajo”, luego de unos segundos solo respondió “ahora”. Para mostrar mi interés, me quedé donde estaba, a un metro de él, permitiendo el paso de los meseros. Como el señor seguía ordenando despachar whisky y mostraba ignorarme, le recordé con la misma amabilidad y en casi sedienta solicitud que solo deseaba dos gaseosas, mientras señala los vasos servidos.

“Con una sola vez que me diga es suficiente”, me contestó, reforzando el gesto anterior en tono de superioridad, lo que me pareció descortés y desobligante.

He enseñado en empresas y en la universidad sobre formas de responder a este tipo de situaciones con clientes difíciles o como manejar las emociones y sentimientos cuando el cliente ataca y agrede. Pero esa noche estaba del otro lado, de cliente ofendido, lo que en principio me permitía actuar como tal: como un ser humano frente a un mal servicio.

Decidí que sí, que sería un comportamiento firme, cortés … en tono agridulce.

Me acerqué para presionarle e insistí con un “son solo dos gaseosas, no whisky”; dudando, y entre otras órdenes, pidió y me entrego los dos vasos.

Asumo por su tono de voz, su movimiento corporal y su mirada, que mi respuesta sumada al “gracias” había logrado su “humano” cometido, mientras me alejaba calmando mi sed y con una sonrisa con sabor a pequeña victoria.

Confieso que debí comportarme diferente: acercarme a él y manifestarle que me sentía maltratado con su comportamiento y lo consideraba descortés, que entendía que se sentía presionado por cumplir ante sus jefes y tanta gente, y etcétera … pero decidí actuar como cualquier ser humano.

En talleres de capacitación y en clases he explicado que una interrelación, y por consiguiente sus formas de comunicación, depende mucho de cómo las personas se ven y se asumen así misma: si alguien se considera superior al otro, por asunto de cargo, clase, experticia, entre otros, así tratará a los demás.

Me quedé pensándolo un poco esa noche y lo llamé la “arrogancia del servicio”.

La persona con “arrogancia del servicio” está más interesada en hacer bien su trabajo que en escuchar, conocer y satisfacer las necesidades y requerimientos del cliente. Considera que quien llega a pedir algo es un “problema”, porque le distrae de sus actividades y tareas. Estima que debe cumplir más con la norma y el procedimiento, que cumplirle a quien demanda su atención. Asume que responder a las exigencias del jefe es primero que las solicitudes de quien desea comprar.

Con frecuencia nos puede suceder: estamos tan enfrascados en nuestra meta y desempeño que olvidamos que ambos dependen realmente de quien “compra” nuestro servicio o producto.

Muchos directivos consideran que un solo curso de capacitación generará el cambio; que divulgar y recordar los valores y las políticas de la empresa “conectarán” a las personas. Otros más, deciden conversar con sus empleados y recordar la importancia del servicio y se colocan de ejemplo; algunos motivan con charlas sacadas de libros; y otros, esperan estimular recordando que en la calle hay muchas personas interesadas en un trabajo (tema de mi próxima columna en Tiempo Caribe, de El Tiempo: La calle, una amenaza).

La experiencia demuestra que la cultura de la empresa no cambia de un día a otro; el sistema de gestión humana impacta en las formas de atender y tratar a los clientes; el servicio al cliente no es solo una estrategia comercial sino parte de una gestión organizacional.

Hace unos días, Patricia Rubio, miembro de este grupo, en referencia al trato entre gerentes y empleados, decía que lo importante era que una persona se respetase a sí misma, con lo cual respetaba a los demás, lo que aplica para esta situación.

Los gerentes y jefes son responsables de cómo se comportan sus empleados, por acción u omisión. Tienen la capacidad de dar el ejemplo, de marcar los derroteros, ya sean concientes o no de ello.

Cuando un gerente grita a sus empleados, este tiende a gritar a sus compañeros y a sus clientes. Cuando un gerente amenaza con las normas y procedimientos, el empleado limitará al cliente con un “no se puede hacer así”, para no alterar el orden establecido. Cuando un gerente premia a un solo individuo y lo destaca entre todos, los empleados aprenden que cada uno se defiende solo y rompe la unidad del servicio.

Hace un par de años, en una empresa que invierte mucho en capacitación y tiene un interesante programa de desarrollo organizacional, le dije a la responsable de gestión humana que la comunicación y la cultura cambiarían cuando modificaran conductas generadas desde la gerencia, como sancionar a un empleado en un mal desempeño dentro de un proceso compartido, o premiar a uno en detrimento de otros; en esencia, que la capacitación se perdería si no había compromiso de la gerencia en cambiar y reforzar determinadas conductas.

Ese es parte del poder del gerente y del jefe: nos guste o no como miembros del equipo, les guste o no a ellos, lo que hagan o dejen de hacer y lo que sean o dejen de ser impacta sobre el equipo.

Por eso, al rato, más que estar molesto con el hombre, sentía cierta compasión: además de la obvia presión por el momento, imagino que solo actuaba como ha aprendido, sin que sea conciente de su conducta.

Es fácil mostrarse arrogante: desde el cargo, la experiencia, el estatus, la antigüedad, la condición socio-económica. Es difícil entender que todo eso debe “congelarse” para escuchar y preguntar al cliente, no solo para atenderlo en ese instante, sino para que las personas y sus recursos puedan orientarse a satisfacer sus necesidades y requerimientos.

Un gerente que desee orientar a su gente debe, más allá de lo recomendado por los libros:

- revisar su propio modelo mental: en qué cree, cómo define a su gente, qué piensa de las personas, y en especial, qué piensa de sí mismo, cuáles son sus principios y valores, cuáles son sus metas, sus referentes.

- Evaluar con sus jefes, desde la gerencia media, los modelos mentales aprendidos que han marcado la cultura; revisar el impacto en la gestión humana, así como la identidad y cohesión de sus equipos; las formas de comunicación y la calidad de sus interrelaciones.

- Para ambos, es importante determinar la capacidad de aprender y desaprender, lo que significa cuánto pueden dejar de ser y hacer, concientizarse del valor de cambiar, y crear nuevos esquemas mentales y nuevas conductas. Este punto es quizás el más complejo, pues muchos directivos no se arriesgan al cambio por miedo, por la incertidumbre y porque implica confrontarse, y en algunos casos, ante los demás.

- Un sistema de gestión por competencias orientado al servicio y atención al cliente es relevante, y mejorar los procesos y procedimientos en especial los que facilitan prestar mejor servicio.

- Uno de los aprendizajes más difíciles y más significativos es que la gente aprenda a pensar, actuar y trabajar de manera sistémica, rompiendo con eso la “organización fracturada”, o con fuertes fronteras internas, tipo “eso no es conmigo” o “eso no me toca a mí”.

- Trabajar por modificar el lenguaje es clave para el cambio de los modelos mentales, las interrelaciones y la nueva cultura.

- Los acuerdos deben ser claros, sencillos y compartidos; esto conlleva a revisar las relaciones de poder en la organización, facilitando la participación, la reflexión y análisis, y las decisiones, algo también complejo.

Son de los propósitos más relevantes en mi opinión. Si esto se propone, serán los empleados quienes puedan gestar y desarrollar el proceso, dependiendo cada vez menos de las asesorías externas, que deben actuar más de facilitadores que de “solucionadores”.

Al final de la noche, me tocó perseguir meseros por las gaseosas, porque al cruzarme una vez con el señor, la mirada me avisaba que debía mantenerme lejos de la “cocina”. Prometo portarme mejor la próxima vez.